2020《創(chuàng)新者的窘境》讀后感范文
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《創(chuàng)新者的窘境》讀后感
《創(chuàng)新者的窘境》是一本由克萊頓•克里斯坦森( Clayton M. Christense著作，中信出版社出版的252圖書，本書定價：38.00元，頁數(shù)：2010-6，小編精心整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(一)：
未來、當下、過去
以過去為經(jīng)驗，在當下付出，朝未來前行。不管你愿不愿意，你都會朝前走，時間并不會停留在此刻，周圍的環(huán)境也在向前變化。未來，因為時間，你必須前進。
如果你想在未來有所收獲，那么先找到未來的目標是必須的，有了目標，當下的行動才有方向，才會有未來，不然只不過是滿足了當下的欲望，到了未來的時候，只能留下遺憾或者失敗。過去的只能成為經(jīng)驗，讓自己去更好的選擇未來，更好的在當下行動。不要被過去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來的。
更大的視野
在決定未來之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標在世界之中是什么樣的存在，在未來又會變成什么樣的存在。
你的目標選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業(yè)、地理、國家或是文化、種族?你選擇目標的時候，有考慮過，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎?是最好的選擇嗎?或是，你有考慮這些所需要的知識嗎?所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認知，才能讓你自己你所處的價值網(wǎng)絡。
你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響?是父母告訴你這樣做才是正確的?他們的經(jīng)驗是否已經(jīng)過時了?自己有沒有獨立思考的能力，有沒有去觀察過，他們的經(jīng)驗怎樣指導他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的?別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。
審視自己，有時候會發(fā)現(xiàn)，一直以來的行為，其實是因為從小耳濡目染才造成了我認為的理所當然，但有了自己的獨立思考，有了新的認知和對世界新的了解之后，會發(fā)現(xiàn)，原來世界還可以是那樣的。
變化
未來有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機會。面對選定的目標，你不應該有所保留，應該全身心投入目標之中，魚和熊掌不可兼得。
行動之前，先假設(shè)你是錯的。準備好真的錯了的應對措施。遇到問題的時候，也許應該換一個角度去看待問題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個市場，才有機會發(fā)展成主流市場。
未來的變化會越來越快，如果沒有能力在大趨勢中爭霸，那就現(xiàn)在小趨勢里做好自己。讓自己有機會在未來的大趨勢中有爭奪權(quán)。
當自己現(xiàn)狀很好的時候，也要審視自己，思考未來，現(xiàn)狀能否向未來發(fā)展，如果不能，應該怎樣取舍?個人認為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價。
趨勢
我想，未來應該會越來越個人化吧，至少我覺得，越來越多的人，能力越來越強，想要做的事情各種各樣，以前需要一個企業(yè)才能做的事情，現(xiàn)在一個人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進步，讓個人能夠提供的價值越來越大。
未來也許，一個人就是一個企業(yè)，一個人能夠操作很多強大的人工智能機器來完成任務。
那么，那些需要操作的人工智能機器，在操作上，只會越來越簡單且便捷，這也是人類技術(shù)發(fā)展的方向。簡單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的功能也就越多，可以個人實現(xiàn)的也就越多。
除此之外，就是個體之間的協(xié)作會越來越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會存在大企業(yè)病(你的決策也許是因為你的員工給了你他認為對他升職加薪有利的條件)。所以未來企業(yè)會越來越小，直到個人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長的與你擅長的交換合作，互利共贏。
如果是這樣的話，在未來，個人能力強且多的人，優(yōu)勢越大。積累很重要。
選擇、行為
選擇必然伴隨著代價，所謂的最佳選擇，不過就是承擔的代價對你來說，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔A帶來的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問一下自己，A的壞處你能承擔嗎?不能的話還是別選了。
選擇的時候為什么會猶豫，是因為分不清哪個更好嗎?并不是，選擇之所以猶豫，或者說你之所以有選擇，是因為你的目標不明確。如果你目標明確且堅定的話，那么只有與目標相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標之后，就做好覺悟吧，畢竟決定目標也是一種選擇，也要付出代價。
行為都會被過程記錄，被記錄下來的過程，會在未來成為結(jié)果出現(xiàn)在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來一直抽煙的習慣，以及抽煙的壞結(jié)果也要承擔。你現(xiàn)在因為覺得學習困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會偷懶，至少會有偷懶的概念，也許在未來十年后，你本可以實現(xiàn)的目標，就因為這次偷懶沒有學會而錯過了。
看過很多的恐怖片，每次一個人在漆黑的地方時總會想到恐怖的東西，我有兩個朋友從來不看恐怖片，別人看，都不聽聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來的結(jié)果。
從現(xiàn)在開始注意你的行為，你想要什么樣的結(jié)果，就在當下有什么樣的行為。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(二)：
克萊頓.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《創(chuàng)新者窘境》里描繪了上世紀末的“硬盤驅(qū)動器大戰(zhàn)”，在這場廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場刷新中，新興企業(yè)不斷淘汰成熟的頂級企業(yè)，成就了創(chuàng)新顛覆的經(jīng)典一幕。
任何行業(yè)都存在兩種類型的創(chuàng)新變革，第一種是以對產(chǎn)品性能改善為核心的延續(xù)性創(chuàng)新，當時硬盤讀寫磁頭經(jīng)歷了從鐵氧體磁頭發(fā)展到薄膜磁頭，再到磁阻磁頭，就是通過不斷提升磁錄密度以實現(xiàn)更好性能。這類創(chuàng)新是主流企業(yè)維持領(lǐng)先的方法，成熟的市場和企業(yè)發(fā)展總是相互纏繞，就像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展主要受市場消費者牽引。
第二種叫作破壞性創(chuàng)新，算是實實在在的“攪局者”，它在成熟市場下創(chuàng)造藍海，總能導致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗出局，如同受精卵結(jié)合后的遺傳重組，成型的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)被解開，并與新的核糖核酸重新組合，從而創(chuàng)造更令人期待的“生命藍海”，在硬盤驅(qū)動器行業(yè)，最里程碑的破壞型創(chuàng)新是縮小硬盤驅(qū)動器尺寸——這些創(chuàng)新技術(shù)將硬盤驅(qū)動器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸，在這“濃縮”過程中，實際是服務的市場從微型計算機到臺式計算機最后到便攜式計算機行業(yè)的轉(zhuǎn)變，成熟企業(yè)只看重主流市場帶來的穩(wěn)定增長，完全沒有預見和重視即將到來的個人電腦時代，一次次忽略市場的刷新，最終被清出局。
奇虎360
2008年前，電腦安全市場被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企業(yè)瓜分，各家企業(yè)都擁有強勁的科研水平和市場份額，當時安全殺毒軟件是按防護時長收費，基礎(chǔ)功能收費在200元左右/年，高級功能可高達1000元/年，這種商業(yè)模式看起來清晰和可持續(xù)，同時安全領(lǐng)域技術(shù)門檻較高，成熟企業(yè)擁有較深護城河，市場視乎進入紅海階段。就在各家企業(yè)全力提升殺毒防護能力研發(fā)(持續(xù)性創(chuàng)新)、絞盡腦汁研究付費產(chǎn)品時，奇虎360在當年7月宣布推出永久免費殺毒，以這種破壞性創(chuàng)新姿態(tài)切入市場，但是那時的安全領(lǐng)域，免費是非主流市場(安全是馬斯洛需求層次第二層，用戶當時有較高付費習慣)，上面提到的幾家公司不愿意在這個小而“錢”景不明的市場花精力，于是三五結(jié)群嘲笑甚至誹謗奇虎的永久免費計劃?？尚Φ氖沁@之前各大廠商都多少嘗試過免費模式，大部分新裝產(chǎn)品都可以享受三五個月的免費試用，但免費在當時還沒有盈利模式，迫于股東和公司利潤壓力，又將精力和資源放在了付費市場。最后的結(jié)局大家都知道了，免費迅速變成了主流市場，奇虎360獨領(lǐng)風騷，江民、瑞星、卡巴斯基幾乎被擠出了主流安全市場，留得金山茍延殘喘。當然，奇虎360能夠首創(chuàng)地以免費殺毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企業(yè)有較大的盈利壓力和慣性，另一方面是企業(yè)基因所致，這類基因驅(qū)使他們?nèi)シ?ldquo;屌絲”。
自從谷歌退出中國后，搜索市場可謂百度一家獨大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夾縫中生存得很艱難。沒有人有信心進入搜索市場，和殺毒一樣，搜索有極高的技術(shù)門檻和渠道壟斷，很長時間里，百度股價在美國屢創(chuàng)新高，春風得意。這個時候“攪局者”奇虎又出現(xiàn)了，號稱不做醫(yī)藥廣告的360搜索算的上是一次破壞性創(chuàng)新，醫(yī)藥廣告一直是搜索市場利潤最大的一塊，拋棄最重要客戶意味著盈利前景以及行業(yè)壓力惡化，不過有過“逆襲”經(jīng)驗的360顯得信心十足，據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示360搜索市場占有率已經(jīng)達到了18%，遠遠超過sougou、soso、google、有道等的總和，而這些企業(yè)在搜索領(lǐng)域深耕數(shù)載，卻被幾個月生命的360搜索徹底打敗，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已經(jīng)和有道整合，渠道和市場份額前景進一步提升，同時盛傳的奇虎收購Sogou也讓市場對360搜索未來更加期待。
破壞性創(chuàng)新往往是從一個利潤極低的非主流市場開始，這是成熟企業(yè)不愿踏進的領(lǐng)域，管理層為了保證自己優(yōu)良穩(wěn)定的業(yè)績，很難眼光長遠去暫時割肉，為了維持所謂20%或30%的利潤率和增長率，企業(yè)一切戰(zhàn)略都要圍繞現(xiàn)有市場和客戶來打造，而當市場刷新時往往十分被動。這就像公募基金因為定期的排名，基金經(jīng)理不得不做出很多明顯眼光短淺的投資，以獲得短期收益最佳，保住排名，卻經(jīng)常撿了芝麻丟了西瓜。所以反過來看，一流的管理、穩(wěn)定的業(yè)績增長、成熟的市場看似很完美，可能背后醞釀著危機。
特斯拉tesla
汽車行業(yè)發(fā)展百年，成就了通用、豐田、寶馬、戴姆勒-克萊斯勒、大眾等頂尖成熟的企業(yè)，它們經(jīng)歷數(shù)次經(jīng)濟周期而不倒，成為區(qū)域經(jīng)濟支柱，在全球范圍內(nèi)有廣闊的市場和合作經(jīng)銷商。而這幾年，一家叫特斯拉的汽車公司進入公眾視野，它的破壞性創(chuàng)新——清潔能源技術(shù)(電動車)，經(jīng)過十年的發(fā)展已經(jīng)開始讓各大汽車商緊張。其實電動汽車并不是一個新概念，它和內(nèi)燃車在18世紀同時開始商業(yè)化進程，只是由于成本過高和技術(shù)不成熟，很快就淡出商用視野，之后，隨著石油的日益枯竭、環(huán)境惡化以及清潔能源技術(shù)的逐步成熟，電動車商用又開始拿上議程。但是這畢竟是一個還很不成熟的非主流市場，各大廠商也就儀式性研發(fā)概念車，根本沒有把其商業(yè)化放上議程。而隨著特斯拉第一款名為Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企業(yè)們才猛然一驚，后視鏡里看到不起眼的特斯拉已經(jīng)追趕過來，并且有超過自己的姿態(tài)。
汽車行業(yè)涉及的利益鏈很長，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在汽車發(fā)展中扮演極為重要的作用，而互聯(lián)網(wǎng)點對點理念以及電子商務的逐步普及與滲透，早晚會讓汽車行業(yè)“脫媒”。特斯拉汽車采取直接銷售給終極客戶的策略，又是一個破壞性創(chuàng)新，不僅縮短了企業(yè)到顧客的距離，保證了體驗可控，也節(jié)省了很多成本，降低電動車準入門檻。很顯然，這一銷售策略惹怒了經(jīng)銷商，它們聯(lián)合起來促使很多州出臺革新技術(shù)政策，以阻撓特斯拉繞過經(jīng)銷商。所以之后才有了白宮請愿事件，我當然也參與了投票。
電能是人類運用很成熟的能源，而電動汽車從發(fā)明至今已有一個多世紀，特斯拉通過穩(wěn)定的技術(shù)保障和精明的商業(yè)策略，在紅海的汽車市場找到了藍海，并用這片藍海侵蝕紅海的領(lǐng)地。破壞性創(chuàng)新并不是一個完全革命性的新技術(shù)，往往它是經(jīng)過檢驗或一定范圍試驗過的技術(shù)，通過這種創(chuàng)新技術(shù)進入低端、不成熟的市場，并慢慢撬動并刷新主流市場?？巳R頓.克里斯坦森曾經(jīng)做過一個創(chuàng)新研究，研究創(chuàng)新技術(shù)對企業(yè)成功的影響，他把因子分為兩個象限、四個維度，分別是切入主流市場、切入非主流市場，使用革新技術(shù)、使用經(jīng)過檢驗的技術(shù)。發(fā)現(xiàn)非主流市場&經(jīng)過檢驗的技術(shù)組合的成功率是最高度，所以一定程度上來說，破壞性創(chuàng)新并不是打雞血的攪屎棒，而是有保障的催化劑。
近日，寶馬推出了電動車寶馬 i3，計劃通過互聯(lián)網(wǎng)直銷給用戶，雖然在各項參數(shù)指標還未能與特斯拉相提并論，但是我們看到一家偉大企業(yè)反應速度和變革決心，這當中會有很多市場阻力，經(jīng)銷商已經(jīng)開始竭斯底里，不過不久后，將換成對清潔能源無動于衷的車企們哭泣。我不確定電動汽車是不是會徹底革了傳統(tǒng)汽車的命，但我確定特斯拉是在破壞性創(chuàng)新，七分已注定，三分靠打拼。
小米
手機是當下最熱門的消費電子，自從蘋果推出iPhone后，手機已經(jīng)不僅是一個電子產(chǎn)品，蘋果的顛覆創(chuàng)新大家有目共睹，這里不談蘋果，來看小米。小米之前，國內(nèi)手機格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、諾基亞，中低端的魅族，華為、中興，低端的各類山寨機。這些企業(yè)在手機、通訊行業(yè)經(jīng)營多年，積累了雄厚的技術(shù)資源和客戶市場，通過不斷的迭代創(chuàng)新為相應層次消費者提供“還算滿意”的產(chǎn)品。直到一天，小米用一種破壞性創(chuàng)新方式切入手機市場，中低端的價格即可“享受”中高端的配置，并以小眾市場——發(fā)燒友市場為根基，剛推出就引起了不小的轟動，沒有人知道這家毫無行業(yè)經(jīng)驗的人要做什么，能做成什么樣子。現(xiàn)在回過頭來看，僅3年時間，它依靠幾代小米產(chǎn)品打敗了大多數(shù)中端、中低端廠商，創(chuàng)造了一個不小的奇跡。
國內(nèi)手機行業(yè)有一個奇葩的市場——山寨手機，這個市場魚龍混雜、服務良莠不齊、用戶基數(shù)大，由于市場的利潤空間不大、用戶忠誠度低、品牌難以下行，所以大廠商都不愿意投入資源和精力在這個市場，認為時間會讓山寨市場消失，用戶最終將流入主流市場?？删驮趲滋烨埃∶坠韭?lián)合QQ空間推出了一款叫做紅米的手機，擁有看似高富帥的山寨的配置和絕對山寨的價格，劍指山寨市場，4天時間預定超過500萬，賬面預訂額達到40億元，當然最終銷售肯定會打折扣，但是從這里能夠看到山寨市場對破壞性創(chuàng)新已期待很久了。
小米的的市值已經(jīng)快邁入百億美元俱樂部，超過了黑莓，而它還沒上市，有足夠的空間和時間去做破壞性創(chuàng)新，在可以摒棄短暫利潤和增長壓力時(不一定真正摒棄了，至少有這個空間)，能夠以較低姿態(tài)進入非主流和低利潤市場，塑造市場和企業(yè)的耦合關(guān)系，待市場和企業(yè)一同走向成熟和高端后，其他企業(yè)就很難進入競爭。
新創(chuàng)企業(yè)以破壞性創(chuàng)新進入一個不成熟的市場時，往往為了生存會暫時忍受低利潤、不清晰前景、大企業(yè)的擠壓。一旦新創(chuàng)企業(yè)和非主流市場得到充分發(fā)展和釋放，企業(yè)就會開始依賴市場，重視利潤、增長、客戶關(guān)系，并進入高速發(fā)展期，企業(yè)利用漸進性創(chuàng)新不斷滿足市場和客戶的更高要求，積累了充足的資本、技術(shù)、人才、客戶。然后企業(yè)上市了，以前年利潤400萬時，增長20%，只需要80萬的新增利潤，而現(xiàn)在利潤4億元，增長20%就竟需要8000萬新增利潤，為了保證增長率、維持股東信心，企業(yè)想盡辦法拓展高端市場(其實市場本身也會朝更高端發(fā)展)、削減成本、收縮破壞性創(chuàng)新意識，這種背景下市場又會出現(xiàn)一個不成熟的低利潤市場，新一批新創(chuàng)企業(yè)將會用破壞性創(chuàng)新抓住市場利基，成為新的明星企業(yè)。事實就是這樣，企業(yè)和市場是周期性的，大多數(shù)企業(yè)并不能基業(yè)長青。
吉姆.柯林斯曾在一個長達6年的研究項目中(項目收錄進《基業(yè)長青》)，從上百家公司中篩選出基業(yè)長青的企業(yè)，通過大量數(shù)據(jù)分析和訪談，總結(jié)出了這些公司的“秘方”和規(guī)律，而與基業(yè)長青對照的公司，都是曾經(jīng)風靡一時但最終沒落的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)久不衰，不僅需要一個杰出的創(chuàng)始人(他稱作“造鐘人”)，還需要一個凌駕于利潤之上的遠大使命，在此之下構(gòu)建價值觀和經(jīng)營流程，此外還需要時常擁有“膽大包天”的創(chuàng)新，這即是前面所述的破壞性創(chuàng)新，這能保證大企業(yè)在市場刷新時提前做好準備。但是在大企業(yè)里嘗試破壞性創(chuàng)新是很不現(xiàn)實的，企業(yè)價值觀、經(jīng)營流程、資源分配已經(jīng)注定了它只能在當前市場運轉(zhuǎn)，所以很多企業(yè)選擇成立獨立機構(gòu)或投資新創(chuàng)企業(yè)(并不合并)，以創(chuàng)造破壞性創(chuàng)新的溫床，由它們進入非主流、不成熟的市場，最終提升企業(yè)壁壘。
這不，在安全市場毫無起色的百度，深畏360的威脅，于是投資了一家獨立的安全公司(由騰訊研究院前院長steve掌舵)，這家公司低調(diào)地進入國內(nèi)市場，大力開發(fā)不成熟的海外安全市場(現(xiàn)階段集中在東南亞，準備農(nóng)村包圍城市?)。百度的策略用到了點上，保持子公司獨立并傾注資源，近期也在籌備上海和深圳的分中心，同時從金山、騰訊挖了很多“不得志”的行業(yè)牛人，欲厚積薄發(fā)，接下來似乎又有好看的了。
其實市場紅海是一個偽命題，紅海只是特定階段的需求短暫飽和，從歷史上來看，隨著企業(yè)的產(chǎn)品服務難以產(chǎn)生溢價時，也就是市場從對產(chǎn)品功能、可靠性過渡到價格敏感性時，紅海市場將會出現(xiàn)局部藍海，由那些通過破壞性創(chuàng)新提供便捷、好體驗、便宜的新創(chuàng)企業(yè)刷新主流市場。所以企業(yè)也不能過分依賴市場和受客戶牽引(客戶永遠不知道自己將要什么)，護城河挖太深了、壁壘堆太高了，終究會把自己困在一畝三分田中，最后一不小心就被外面的“起義軍”圍剿了。
借魯迅的一句話，真正的勇士，敢于直面慘淡的人生(非主流市場)，敢于正視淋漓的鮮血(紅海)。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(三)：
leader很推薦這本書，從@林玄 那里蹭來了這本書，每晚看一點看了一周看完，這兩天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往對于“大公司病”只有模糊概念，看完才驚覺原來如此。
書中從硬盤行業(yè)入手，將創(chuàng)新分為兩種：延續(xù)性創(chuàng)新，和破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新是說在現(xiàn)有的產(chǎn)品組件上，對每個組件的功能進行進一步的研發(fā)，使用更先進的技術(shù)，降低這個組件的成本，提升單個性能，進而提升整個產(chǎn)品的性能。破壞性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的原件，進行新形式的組裝，滿足新市場的需求，快速進入新的低利潤市場而不追求高標準的科技創(chuàng)新，再回頭顛覆現(xiàn)有高端市場。
對于硬盤來說，硬盤的磁頭，存儲材質(zhì)等，即是硬盤的組成組件。延續(xù)性創(chuàng)新就是對這些組件進行大量的 R&D, 以提升性能降低成本，提升硬盤的容量。而破壞式創(chuàng)新與之不同，不追求技術(shù)的革新，而是使用現(xiàn)有的硬件，重新組合來縮小硬盤的尺寸，讓新尺寸的硬盤可以使用在更小些的機子上。相應的，從新興的小型機市場(如：臺式機市場/個人市場)開始成長，繼而顛覆原有的市場。
在前一種尺寸硬盤市場上大放異彩的公司，只有不到一半能在下一個更小尺寸市場上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盤市場轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。
很詭異的是，這些新技術(shù)，或者說新尺寸的創(chuàng)新，都是有現(xiàn)有市場的領(lǐng)先企業(yè)內(nèi)的工程師先做出來的。但是會遇到市場部門和財務部門的反對。市場部門非常貼近用戶，傾聽現(xiàn)有用戶的聲音，反饋說新的尺寸不會有銷量。財務部門會對新產(chǎn)品的成本收益有所抱怨。但是啊，新產(chǎn)品針對的市場本來就不是現(xiàn)有客戶的市場，怎么可能從他們口中得到需求?上面說到的希捷，從5.25英寸向3英寸的轉(zhuǎn)變中，也未能幸免。雖然自家的工程師最先做出了這種尺寸，領(lǐng)先于行業(yè)2年，但在公司內(nèi)一直得不到重視，工程師只好自立門戶，開創(chuàng)自己的公司。領(lǐng)先的3.5英寸硬盤制造商——康諾公司就是由對希捷公司和Miniscribe公司(最大的兩家5.25英寸硬盤制造商)不滿的前雇員創(chuàng)建的。
書中繼續(xù)描述的是挖掘機行業(yè)，這個行業(yè)出現(xiàn)的延續(xù)性創(chuàng)新，是動力來源的變化：從蒸汽動力到燃油動力。當然了，也并不是所有的蒸汽動力的公司能順利在燃油動力的市場上繼續(xù)生存，有4家小公司就銷聲匿跡了。這里提到了作者的另一個觀點：延續(xù)性創(chuàng)新并不能保證原有市場的公司都繼續(xù)發(fā)展，在這樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變中，對大公司更有利，公司的資源的多少是決定性因素。
而當挖掘機的牽引方式由線纜向液壓轉(zhuǎn)變的時候，破壞式創(chuàng)新就出現(xiàn)了。液壓挖掘機無論在挖掘能力、挖掘半徑方面，都無法和傳統(tǒng)的線纜挖掘機相比，但是使用方便，成本低，轉(zhuǎn)向靈活，恰好順應了新興的家庭房屋建造行業(yè)需求大增的趨勢。這是個線纜挖掘機公司看不上的市場，正好給了液壓型挖掘機快速占領(lǐng)市場的空間和機會。(也有公司做過線纜和液壓混合的挖掘機試圖填補這個市場，可惜都以失敗告終。 )
另一個例子是小型鋼鐵廠，他們先占領(lǐng)了利潤率低的螺紋鋼市場，同時積累經(jīng)驗，磨練技術(shù)，不斷的向上轉(zhuǎn)移，當新產(chǎn)品的效率達到一定水準時，同時靠著成本低，可維護性更好，就會侵占下一個利潤率稍高的市場，最終占據(jù)整個市場。大型鋼鐵廠都知道小型鋼鐵廠成本低運行效率高，但是無論怎么嘗試，就是無法做到。因為價值網(wǎng)絡的存在。
什么是價值網(wǎng)絡?價值網(wǎng)絡是公司基于現(xiàn)有供應鏈、銷售體系、規(guī)章流程、市場財務等等形成的整體，每個崗位和流程的存在和優(yōu)化就是為了提高這個價值網(wǎng)絡的價值。
整本書的邏輯就是：原有市場的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶，同時在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新(提升價值網(wǎng)絡價值)，管理人員即使沒有犯錯，也是對現(xiàn)有價值網(wǎng)絡的維護和加強，在此同時，原有市場的公司會漸漸放棄低毛利市場，以保證自己的財務健康。另一方面，新興公司通過優(yōu)化現(xiàn)有組件，從低毛利、細分市場入手，不斷向上發(fā)展。而在新興公司占領(lǐng)低毛利市場后，受“東北角吸引力”法則，會不斷地向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶進發(fā)，顛覆現(xiàn)有的大公司。(同時自己等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。 )
3.25英寸硬盤向1.8英寸硬盤的發(fā)展過程中，大企業(yè)也不是沒有研發(fā)出1.8英寸的硬盤，但受限于財務結(jié)構(gòu)、利潤點、員工意識和KPI(!)，中層管理者和基層員工都會傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠。
那么，企業(yè)要如何應對呢?
首先是判斷什么是破壞式創(chuàng)新，其實很簡單，技術(shù)簡單，成本不高的創(chuàng)新即可。畢竟這是新興企業(yè)的事兒，而且面對的是低毛利市場，高科技的創(chuàng)新必然要求高額的研發(fā)成本和長久的研發(fā)時間，而這兩項都是小企業(yè)無法負擔的。比如硬盤行業(yè)，磁頭有一次創(chuàng)新是使用薄膜技術(shù)，看起來很像是破壞式創(chuàng)新的技術(shù)，可惜需要5-10年1Y美元的研發(fā)成本(20世紀中期)，所以這次技術(shù)革新中，依然是大企業(yè)占得了先機，保持了優(yōu)勢。
其次，大企業(yè)如何應對破壞式創(chuàng)新有三種方法：a，在原公司里推動新技術(shù)的使用和推廣。b，在新興市場達到一定規(guī)模時再進入。c，最后就是成立一個財務獨立的新公司使用新技術(shù)進行競爭。歷史和理論告訴我們，第三種是唯一可以取得成功的方法，雖然過程中依然艱難。
好的理論會預測未來，書中描(bao)述(yuan)了office excel的處理工具的難用，預測肯定有簡便的在線同步協(xié)作的office處理工具顛覆現(xiàn)有市場?？纯唇裉斓膅oogle docs(現(xiàn)在叫g(shù)oogle drive)，iwork，甚至微軟自己的office online，無一不是這種發(fā)展的方向?？墒前。@本書的成書時間是1997年，那時候，google的兩位創(chuàng)始人還在上大學，喬幫主還在搗鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家覺得難用也要學著用，貌似現(xiàn)在還有excel培訓班?
那作為新興企業(yè)來說，如何保證自己的健康發(fā)展?這兒我感覺和精益創(chuàng)業(yè)的概念相結(jié)合了，使用MVP，低成本驗證新市場，同時保持資金流動性，也要發(fā)展自己品牌和技術(shù)。
對于新產(chǎn)品的定價，總價要低。即使因為組件少了/科技含量低了，新產(chǎn)品的單位花費成本更高了。總價低一方面能迅速的進入不被重視的低利潤新市場，另一方面，對于用戶來說，便捷性溢價的優(yōu)先級一直高于價格，會有用戶為了更便利的產(chǎn)品，支付更高的單位價格的。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(四)：
當一個企業(yè)擁有良好的計劃，有極強的執(zhí)行能力，也能夠很好應對主流客戶的反饋，想來必能保持這個企業(yè)不錯的前進勢頭，它幾乎是肯定會成功的，沒錯吧?我一開始也是這么想的，不過，《窘境》一書用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好?對的，沒錯。但是，接下來呢?這個企業(yè)它可能會在競爭之中一敗涂地。為什么?因為它的管理太完美了。
即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進，而是視野的一種開拓。技術(shù)很牛?想以技術(shù)引領(lǐng)市場?想太多了，市場用不著太先進的技術(shù)。在管理者們看來，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場。他們是不會接受一種暫時不能賺錢的技術(shù)的，這對于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。
這是管理者們的完美無暇的管理，他們傾聽客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會通過與這門技術(shù)相關(guān)的計劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機會，初創(chuàng)們利用新的技術(shù)，開拓新的市場，創(chuàng)造了新的價值網(wǎng)。雖然這些市場在成熟企業(yè)們看來無關(guān)緊要，但是隨著時間的推進，技術(shù)的進步，市場增長，技術(shù)成熟，新的價值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ鹊呐f價值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。而這時，成熟企業(yè)再想進入這些曾經(jīng)的新興市場，已經(jīng)晚了。書中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見一斑。
怎樣去應對破壞性技術(shù)的出現(xiàn)?管理者們應該做的，書里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的技術(shù)人員，我想，這里能帶來一些的思考。
新的破壞性技術(shù)的出現(xiàn)，大多技術(shù)人員其實應該比管理人員們更早地察覺到。技術(shù)人員更要時刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強化，以及新技術(shù)的改進。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場的存在。如果沒有市場，新技術(shù)是沒有存在必要的。要長遠的去考慮一門技術(shù)的應用，并步伐不停地進化技術(shù)。
拙見，以上。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(五)：
讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會中市場這雙無形的手掌控者一切。
書里面說的窘境是一種現(xiàn)在與未來的矛盾?；钤谂f時代的制度，產(chǎn)品，運作方式與新時代的抗衡。每個企業(yè)都受現(xiàn)在目標市場的制約，都被深深的嵌入進其核心價值網(wǎng)中。原有的價值網(wǎng)主導著機構(gòu)的流程，資源分配，價值觀，是企業(yè)無法違背的，就像恐龍永遠無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀后滅絕的命運。
而新的價值網(wǎng)必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是擁有這種新型價值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無法匹配當前的主流價值網(wǎng)的市場。因為每個市場都有該市場的核心需求，新價值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。
這時，就要去尋找屬于自己的目標市場，隨著技術(shù)的提高，當技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場的需要時，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。
其實書中說的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。
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