2020《創(chuàng)新者的窘境》讀后感范文
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《創(chuàng)新者的窘境》讀后感
《創(chuàng)新者的窘境》是一本由克萊頓•克里斯坦森( Clayton M. Christense著作，中信出版社出版的252圖書(shū)，本書(shū)定價(jià)：38.00元，頁(yè)數(shù)：2010-6，小編精心整理的一些讀者的讀后感，希望對(duì)大家能有幫助。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(一)：
未來(lái)、當(dāng)下、過(guò)去
以過(guò)去為經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下付出，朝未來(lái)前行。不管你愿不愿意，你都會(huì)朝前走，時(shí)間并不會(huì)停留在此刻，周圍的環(huán)境也在向前變化。未來(lái)，因?yàn)闀r(shí)間，你必須前進(jìn)。
如果你想在未來(lái)有所收獲，那么先找到未來(lái)的目標(biāo)是必須的，有了目標(biāo)，當(dāng)下的行動(dòng)才有方向，才會(huì)有未來(lái)，不然只不過(guò)是滿足了當(dāng)下的欲望，到了未來(lái)的時(shí)候，只能留下遺憾或者失敗。過(guò)去的只能成為經(jīng)驗(yàn)，讓自己去更好的選擇未來(lái)，更好的在當(dāng)下行動(dòng)。不要被過(guò)去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來(lái)的。
更大的視野
在決定未來(lái)之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標(biāo)在世界之中是什么樣的存在，在未來(lái)又會(huì)變成什么樣的存在。
你的目標(biāo)選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業(yè)、地理、國(guó)家或是文化、種族?你選擇目標(biāo)的時(shí)候，有考慮過(guò)，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎?是最好的選擇嗎?或是，你有考慮這些所需要的知識(shí)嗎?所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認(rèn)知，才能讓你自己你所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
你的行為，你選擇，是因?yàn)槟阕约合胍€是因?yàn)樯磉吶说挠绊?是父母告訴你這樣做才是正確的?他們的經(jīng)驗(yàn)是否已經(jīng)過(guò)時(shí)了?自己有沒(méi)有獨(dú)立思考的能力，有沒(méi)有去觀察過(guò)，他們的經(jīng)驗(yàn)怎樣指導(dǎo)他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的?別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。
審視自己，有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，一直以來(lái)的行為，其實(shí)是因?yàn)閺男《δ咳静旁斐闪宋艺J(rèn)為的理所當(dāng)然，但有了自己的獨(dú)立思考，有了新的認(rèn)知和對(duì)世界新的了解之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)世界還可以是那樣的。
變化
未來(lái)有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應(yīng)付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。面對(duì)選定的目標(biāo)，你不應(yīng)該有所保留，應(yīng)該全身心投入目標(biāo)之中，魚(yú)和熊掌不可兼得。
行動(dòng)之前，先假設(shè)你是錯(cuò)的。準(zhǔn)備好真的錯(cuò)了的應(yīng)對(duì)措施。遇到問(wèn)題的時(shí)候，也許應(yīng)該換一個(gè)角度去看待問(wèn)題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個(gè)市場(chǎng)，才有機(jī)會(huì)發(fā)展成主流市場(chǎng)。
未來(lái)的變化會(huì)越來(lái)越快，如果沒(méi)有能力在大趨勢(shì)中爭(zhēng)霸，那就現(xiàn)在小趨勢(shì)里做好自己。讓自己有機(jī)會(huì)在未來(lái)的大趨勢(shì)中有爭(zhēng)奪權(quán)。
當(dāng)自己現(xiàn)狀很好的時(shí)候，也要審視自己，思考未來(lái)，現(xiàn)狀能否向未來(lái)發(fā)展，如果不能，應(yīng)該怎樣取舍?個(gè)人認(rèn)為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價(jià)。
趨勢(shì)
我想，未來(lái)應(yīng)該會(huì)越來(lái)越個(gè)人化吧，至少我覺(jué)得，越來(lái)越多的人，能力越來(lái)越強(qiáng)，想要做的事情各種各樣，以前需要一個(gè)企業(yè)才能做的事情，現(xiàn)在一個(gè)人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，讓個(gè)人能夠提供的價(jià)值越來(lái)越大。
未來(lái)也許，一個(gè)人就是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人能夠操作很多強(qiáng)大的人工智能機(jī)器來(lái)完成任務(wù)。
那么，那些需要操作的人工智能機(jī)器，在操作上，只會(huì)越來(lái)越簡(jiǎn)單且便捷，這也是人類技術(shù)發(fā)展的方向。簡(jiǎn)單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的功能也就越多，可以個(gè)人實(shí)現(xiàn)的也就越多。
除此之外，就是個(gè)體之間的協(xié)作會(huì)越來(lái)越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會(huì)存在大企業(yè)病(你的決策也許是因?yàn)槟愕膯T工給了你他認(rèn)為對(duì)他升職加薪有利的條件)。所以未來(lái)企業(yè)會(huì)越來(lái)越小，直到個(gè)人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長(zhǎng)的與你擅長(zhǎng)的交換合作，互利共贏。
如果是這樣的話，在未來(lái)，個(gè)人能力強(qiáng)且多的人，優(yōu)勢(shì)越大。積累很重要。
選擇、行為
選擇必然伴隨著代價(jià)，所謂的最佳選擇，不過(guò)就是承擔(dān)的代價(jià)對(duì)你來(lái)說(shuō)，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔(dān)A帶來(lái)的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問(wèn)一下自己，A的壞處你能承擔(dān)嗎?不能的話還是別選了。
選擇的時(shí)候?yàn)槭裁磿?huì)猶豫，是因?yàn)榉植磺迥膫€(gè)更好嗎?并不是，選擇之所以猶豫，或者說(shuō)你之所以有選擇，是因?yàn)槟愕哪繕?biāo)不明確。如果你目標(biāo)明確且堅(jiān)定的話，那么只有與目標(biāo)相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標(biāo)之后，就做好覺(jué)悟吧，畢竟決定目標(biāo)也是一種選擇，也要付出代價(jià)。
行為都會(huì)被過(guò)程記錄，被記錄下來(lái)的過(guò)程，會(huì)在未來(lái)成為結(jié)果出現(xiàn)在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來(lái)一直抽煙的習(xí)慣，以及抽煙的壞結(jié)果也要承擔(dān)。你現(xiàn)在因?yàn)橛X(jué)得學(xué)習(xí)困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會(huì)偷懶，至少會(huì)有偷懶的概念，也許在未來(lái)十年后，你本可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就因?yàn)檫@次偷懶沒(méi)有學(xué)會(huì)而錯(cuò)過(guò)了。
看過(guò)很多的恐怖片，每次一個(gè)人在漆黑的地方時(shí)總會(huì)想到恐怖的東西，我有兩個(gè)朋友從來(lái)不看恐怖片，別人看，都不聽(tīng)聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說(shuō)害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來(lái)的結(jié)果。
從現(xiàn)在開(kāi)始注意你的行為，你想要什么樣的結(jié)果，就在當(dāng)下有什么樣的行為。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(二)：
克萊頓.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《創(chuàng)新者窘境》里描繪了上世紀(jì)末的“硬盤驅(qū)動(dòng)器大戰(zhàn)”，在這場(chǎng)廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場(chǎng)刷新中，新興企業(yè)不斷淘汰成熟的頂級(jí)企業(yè)，成就了創(chuàng)新顛覆的經(jīng)典一幕。
任何行業(yè)都存在兩種類型的創(chuàng)新變革，第一種是以對(duì)產(chǎn)品性能改善為核心的延續(xù)性創(chuàng)新，當(dāng)時(shí)硬盤讀寫(xiě)磁頭經(jīng)歷了從鐵氧體磁頭發(fā)展到薄膜磁頭，再到磁阻磁頭，就是通過(guò)不斷提升磁錄密度以實(shí)現(xiàn)更好性能。這類創(chuàng)新是主流企業(yè)維持領(lǐng)先的方法，成熟的市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展總是相互纏繞，就像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展主要受市場(chǎng)消費(fèi)者牽引。
第二種叫作破壞性創(chuàng)新，算是實(shí)實(shí)在在的“攪局者”，它在成熟市場(chǎng)下創(chuàng)造藍(lán)海，總能導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗出局，如同受精卵結(jié)合后的遺傳重組，成型的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)被解開(kāi)，并與新的核糖核酸重新組合，從而創(chuàng)造更令人期待的“生命藍(lán)海”，在硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，最里程碑的破壞型創(chuàng)新是縮小硬盤驅(qū)動(dòng)器尺寸——這些創(chuàng)新技術(shù)將硬盤驅(qū)動(dòng)器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸，在這“濃縮”過(guò)程中，實(shí)際是服務(wù)的市場(chǎng)從微型計(jì)算機(jī)到臺(tái)式計(jì)算機(jī)最后到便攜式計(jì)算機(jī)行業(yè)的轉(zhuǎn)變，成熟企業(yè)只看重主流市場(chǎng)帶來(lái)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，完全沒(méi)有預(yù)見(jiàn)和重視即將到來(lái)的個(gè)人電腦時(shí)代，一次次忽略市場(chǎng)的刷新，最終被清出局。
奇虎360
2008年前，電腦安全市場(chǎng)被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企業(yè)瓜分，各家企業(yè)都擁有強(qiáng)勁的科研水平和市場(chǎng)份額，當(dāng)時(shí)安全殺毒軟件是按防護(hù)時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)，基礎(chǔ)功能收費(fèi)在200元左右/年，高級(jí)功能可高達(dá)1000元/年，這種商業(yè)模式看起來(lái)清晰和可持續(xù)，同時(shí)安全領(lǐng)域技術(shù)門檻較高，成熟企業(yè)擁有較深護(hù)城河，市場(chǎng)視乎進(jìn)入紅海階段。就在各家企業(yè)全力提升殺毒防護(hù)能力研發(fā)(持續(xù)性創(chuàng)新)、絞盡腦汁研究付費(fèi)產(chǎn)品時(shí)，奇虎360在當(dāng)年7月宣布推出永久免費(fèi)殺毒，以這種破壞性創(chuàng)新姿態(tài)切入市場(chǎng)，但是那時(shí)的安全領(lǐng)域，免費(fèi)是非主流市場(chǎng)(安全是馬斯洛需求層次第二層，用戶當(dāng)時(shí)有較高付費(fèi)習(xí)慣)，上面提到的幾家公司不愿意在這個(gè)小而“錢”景不明的市場(chǎng)花精力，于是三五結(jié)群嘲笑甚至誹謗奇虎的永久免費(fèi)計(jì)劃?？尚Φ氖沁@之前各大廠商都多少嘗試過(guò)免費(fèi)模式，大部分新裝產(chǎn)品都可以享受三五個(gè)月的免費(fèi)試用，但免費(fèi)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有盈利模式，迫于股東和公司利潤(rùn)壓力，又將精力和資源放在了付費(fèi)市場(chǎng)。最后的結(jié)局大家都知道了，免費(fèi)迅速變成了主流市場(chǎng)，奇虎360獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，江民、瑞星、卡巴斯基幾乎被擠出了主流安全市場(chǎng)，留得金山茍延殘喘。當(dāng)然，奇虎360能夠首創(chuàng)地以免費(fèi)殺毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企業(yè)有較大的盈利壓力和慣性，另一方面是企業(yè)基因所致，這類基因驅(qū)使他們?nèi)シ?wù)“屌絲”。
自從谷歌退出中國(guó)后，搜索市場(chǎng)可謂百度一家獨(dú)大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夾縫中生存得很艱難。沒(méi)有人有信心進(jìn)入搜索市場(chǎng)，和殺毒一樣，搜索有極高的技術(shù)門檻和渠道壟斷，很長(zhǎng)時(shí)間里，百度股價(jià)在美國(guó)屢創(chuàng)新高，春風(fēng)得意。這個(gè)時(shí)候“攪局者”奇虎又出現(xiàn)了，號(hào)稱不做醫(yī)藥廣告的360搜索算的上是一次破壞性創(chuàng)新，醫(yī)藥廣告一直是搜索市場(chǎng)利潤(rùn)最大的一塊，拋棄最重要客戶意味著盈利前景以及行業(yè)壓力惡化，不過(guò)有過(guò)“逆襲”經(jīng)驗(yàn)的360顯得信心十足，據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示360搜索市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了18%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)sougou、soso、google、有道等的總和，而這些企業(yè)在搜索領(lǐng)域深耕數(shù)載，卻被幾個(gè)月生命的360搜索徹底打敗，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已經(jīng)和有道整合，渠道和市場(chǎng)份額前景進(jìn)一步提升，同時(shí)盛傳的奇虎收購(gòu)Sogou也讓市場(chǎng)對(duì)360搜索未來(lái)更加期待。
破壞性創(chuàng)新往往是從一個(gè)利潤(rùn)極低的非主流市場(chǎng)開(kāi)始，這是成熟企業(yè)不愿踏進(jìn)的領(lǐng)域，管理層為了保證自己優(yōu)良穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，很難眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)去暫時(shí)割肉，為了維持所謂20%或30%的利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率，企業(yè)一切戰(zhàn)略都要圍繞現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶來(lái)打造，而當(dāng)市場(chǎng)刷新時(shí)往往十分被動(dòng)。這就像公募基金因?yàn)槎ㄆ诘呐琶?，基金?jīng)理不得不做出很多明顯眼光短淺的投資，以獲得短期收益最佳，保住排名，卻經(jīng)常撿了芝麻丟了西瓜。所以反過(guò)來(lái)看，一流的管理、穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、成熟的市場(chǎng)看似很完美，可能背后醞釀著危機(jī)。
特斯拉tesla
汽車行業(yè)發(fā)展百年，成就了通用、豐田、寶馬、戴姆勒-克萊斯勒、大眾等頂尖成熟的企業(yè)，它們經(jīng)歷數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期而不倒，成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)支柱，在全球范圍內(nèi)有廣闊的市場(chǎng)和合作經(jīng)銷商。而這幾年，一家叫特斯拉的汽車公司進(jìn)入公眾視野，它的破壞性創(chuàng)新——清潔能源技術(shù)(電動(dòng)車)，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始讓各大汽車商緊張。其實(shí)電動(dòng)汽車并不是一個(gè)新概念，它和內(nèi)燃車在18世紀(jì)同時(shí)開(kāi)始商業(yè)化進(jìn)程，只是由于成本過(guò)高和技術(shù)不成熟，很快就淡出商用視野，之后，隨著石油的日益枯竭、環(huán)境惡化以及清潔能源技術(shù)的逐步成熟，電動(dòng)車商用又開(kāi)始拿上議程。但是這畢竟是一個(gè)還很不成熟的非主流市場(chǎng)，各大廠商也就儀式性研發(fā)概念車，根本沒(méi)有把其商業(yè)化放上議程。而隨著特斯拉第一款名為Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企業(yè)們才猛然一驚，后視鏡里看到不起眼的特斯拉已經(jīng)追趕過(guò)來(lái)，并且有超過(guò)自己的姿態(tài)。
汽車行業(yè)涉及的利益鏈很長(zhǎng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在汽車發(fā)展中扮演極為重要的作用，而互聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)理念以及電子商務(wù)的逐步普及與滲透，早晚會(huì)讓汽車行業(yè)“脫媒”。特斯拉汽車采取直接銷售給終極客戶的策略，又是一個(gè)破壞性創(chuàng)新，不僅縮短了企業(yè)到顧客的距離，保證了體驗(yàn)可控，也節(jié)省了很多成本，降低電動(dòng)車準(zhǔn)入門檻。很顯然，這一銷售策略惹怒了經(jīng)銷商，它們聯(lián)合起來(lái)促使很多州出臺(tái)革新技術(shù)政策，以阻撓特斯拉繞過(guò)經(jīng)銷商。所以之后才有了白宮請(qǐng)?jiān)甘录?，我?dāng)然也參與了投票。
電能是人類運(yùn)用很成熟的能源，而電動(dòng)汽車從發(fā)明至今已有一個(gè)多世紀(jì)，特斯拉通過(guò)穩(wěn)定的技術(shù)保障和精明的商業(yè)策略，在紅海的汽車市場(chǎng)找到了藍(lán)海，并用這片藍(lán)海侵蝕紅海的領(lǐng)地。破壞性創(chuàng)新并不是一個(gè)完全革命性的新技術(shù)，往往它是經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)或一定范圍試驗(yàn)過(guò)的技術(shù)，通過(guò)這種創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)入低端、不成熟的市場(chǎng)，并慢慢撬動(dòng)并刷新主流市場(chǎng)?？巳R頓.克里斯坦森曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)創(chuàng)新研究，研究創(chuàng)新技術(shù)對(duì)企業(yè)成功的影響，他把因子分為兩個(gè)象限、四個(gè)維度，分別是切入主流市場(chǎng)、切入非主流市場(chǎng)，使用革新技術(shù)、使用經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的技術(shù)。發(fā)現(xiàn)非主流市場(chǎng)&經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的技術(shù)組合的成功率是最高度，所以一定程度上來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新并不是打雞血的攪屎棒，而是有保障的催化劑。
近日，寶馬推出了電動(dòng)車寶馬 i3，計(jì)劃通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直銷給用戶，雖然在各項(xiàng)參數(shù)指標(biāo)還未能與特斯拉相提并論，但是我們看到一家偉大企業(yè)反應(yīng)速度和變革決心，這當(dāng)中會(huì)有很多市場(chǎng)阻力，經(jīng)銷商已經(jīng)開(kāi)始竭斯底里，不過(guò)不久后，將換成對(duì)清潔能源無(wú)動(dòng)于衷的車企們哭泣。我不確定電動(dòng)汽車是不是會(huì)徹底革了傳統(tǒng)汽車的命，但我確定特斯拉是在破壞性創(chuàng)新，七分已注定，三分靠打拼。
小米
手機(jī)是當(dāng)下最熱門的消費(fèi)電子，自從蘋果推出iPhone后，手機(jī)已經(jīng)不僅是一個(gè)電子產(chǎn)品，蘋果的顛覆創(chuàng)新大家有目共睹，這里不談蘋果，來(lái)看小米。小米之前，國(guó)內(nèi)手機(jī)格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、諾基亞，中低端的魅族，華為、中興，低端的各類山寨機(jī)。這些企業(yè)在手機(jī)、通訊行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，積累了雄厚的技術(shù)資源和客戶市場(chǎng)，通過(guò)不斷的迭代創(chuàng)新為相應(yīng)層次消費(fèi)者提供“還算滿意”的產(chǎn)品。直到一天，小米用一種破壞性創(chuàng)新方式切入手機(jī)市場(chǎng)，中低端的價(jià)格即可“享受”中高端的配置，并以小眾市場(chǎng)——發(fā)燒友市場(chǎng)為根基，剛推出就引起了不小的轟動(dòng)，沒(méi)有人知道這家毫無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人要做什么，能做成什么樣子?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，僅3年時(shí)間，它依靠幾代小米產(chǎn)品打敗了大多數(shù)中端、中低端廠商，創(chuàng)造了一個(gè)不小的奇跡。
國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)有一個(gè)奇葩的市場(chǎng)——山寨手機(jī)，這個(gè)市場(chǎng)魚(yú)龍混雜、服務(wù)良莠不齊、用戶基數(shù)大，由于市場(chǎng)的利潤(rùn)空間不大、用戶忠誠(chéng)度低、品牌難以下行，所以大廠商都不愿意投入資源和精力在這個(gè)市場(chǎng)，認(rèn)為時(shí)間會(huì)讓山寨市場(chǎng)消失，用戶最終將流入主流市場(chǎng)?？删驮趲滋烨?，小米公司聯(lián)合QQ空間推出了一款叫做紅米的手機(jī)，擁有看似高富帥的山寨的配置和絕對(duì)山寨的價(jià)格，劍指山寨市場(chǎng)，4天時(shí)間預(yù)定超過(guò)500萬(wàn)，賬面預(yù)訂額達(dá)到40億元，當(dāng)然最終銷售肯定會(huì)打折扣，但是從這里能夠看到山寨市場(chǎng)對(duì)破壞性創(chuàng)新已期待很久了。
小米的的市值已經(jīng)快邁入百億美元俱樂(lè)部，超過(guò)了黑莓，而它還沒(méi)上市，有足夠的空間和時(shí)間去做破壞性創(chuàng)新，在可以摒棄短暫利潤(rùn)和增長(zhǎng)壓力時(shí)(不一定真正摒棄了，至少有這個(gè)空間)，能夠以較低姿態(tài)進(jìn)入非主流和低利潤(rùn)市場(chǎng)，塑造市場(chǎng)和企業(yè)的耦合關(guān)系，待市場(chǎng)和企業(yè)一同走向成熟和高端后，其他企業(yè)就很難進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。
新創(chuàng)企業(yè)以破壞性創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)不成熟的市場(chǎng)時(shí)，往往為了生存會(huì)暫時(shí)忍受低利潤(rùn)、不清晰前景、大企業(yè)的擠壓。一旦新創(chuàng)企業(yè)和非主流市場(chǎng)得到充分發(fā)展和釋放，企業(yè)就會(huì)開(kāi)始依賴市場(chǎng)，重視利潤(rùn)、增長(zhǎng)、客戶關(guān)系，并進(jìn)入高速發(fā)展期，企業(yè)利用漸進(jìn)性創(chuàng)新不斷滿足市場(chǎng)和客戶的更高要求，積累了充足的資本、技術(shù)、人才、客戶。然后企業(yè)上市了，以前年利潤(rùn)400萬(wàn)時(shí)，增長(zhǎng)20%，只需要80萬(wàn)的新增利潤(rùn)，而現(xiàn)在利潤(rùn)4億元，增長(zhǎng)20%就竟需要8000萬(wàn)新增利潤(rùn)，為了保證增長(zhǎng)率、維持股東信心，企業(yè)想盡辦法拓展高端市場(chǎng)(其實(shí)市場(chǎng)本身也會(huì)朝更高端發(fā)展)、削減成本、收縮破壞性創(chuàng)新意識(shí)，這種背景下市場(chǎng)又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)不成熟的低利潤(rùn)市場(chǎng)，新一批新創(chuàng)企業(yè)將會(huì)用破壞性創(chuàng)新抓住市場(chǎng)利基，成為新的明星企業(yè)。事實(shí)就是這樣，企業(yè)和市場(chǎng)是周期性的，大多數(shù)企業(yè)并不能基業(yè)長(zhǎng)青。
吉姆.柯林斯曾在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究項(xiàng)目中(項(xiàng)目收錄進(jìn)《基業(yè)長(zhǎng)青》)，從上百家公司中篩選出基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，通過(guò)大量數(shù)據(jù)分析和訪談，總結(jié)出了這些公司的“秘方”和規(guī)律，而與基業(yè)長(zhǎng)青對(duì)照的公司，都是曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)但最終沒(méi)落的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)久不衰，不僅需要一個(gè)杰出的創(chuàng)始人(他稱作“造鐘人”)，還需要一個(gè)凌駕于利潤(rùn)之上的遠(yuǎn)大使命，在此之下構(gòu)建價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)流程，此外還需要時(shí)常擁有“膽大包天”的創(chuàng)新，這即是前面所述的破壞性創(chuàng)新，這能保證大企業(yè)在市場(chǎng)刷新時(shí)提前做好準(zhǔn)備。但是在大企業(yè)里嘗試破壞性創(chuàng)新是很不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)流程、資源分配已經(jīng)注定了它只能在當(dāng)前市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)，所以很多企業(yè)選擇成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)或投資新創(chuàng)企業(yè)(并不合并)，以創(chuàng)造破壞性創(chuàng)新的溫床，由它們進(jìn)入非主流、不成熟的市場(chǎng)，最終提升企業(yè)壁壘。
這不，在安全市場(chǎng)毫無(wú)起色的百度，深畏360的威脅，于是投資了一家獨(dú)立的安全公司(由騰訊研究院前院長(zhǎng)steve掌舵)，這家公司低調(diào)地進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，大力開(kāi)發(fā)不成熟的海外安全市場(chǎng)(現(xiàn)階段集中在東南亞，準(zhǔn)備農(nóng)村包圍城市?)。百度的策略用到了點(diǎn)上，保持子公司獨(dú)立并傾注資源，近期也在籌備上海和深圳的分中心，同時(shí)從金山、騰訊挖了很多“不得志”的行業(yè)牛人，欲厚積薄發(fā)，接下來(lái)似乎又有好看的了。
其實(shí)市場(chǎng)紅海是一個(gè)偽命題，紅海只是特定階段的需求短暫飽和，從歷史上來(lái)看，隨著企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)難以產(chǎn)生溢價(jià)時(shí)，也就是市場(chǎng)從對(duì)產(chǎn)品功能、可靠性過(guò)渡到價(jià)格敏感性時(shí)，紅海市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)局部藍(lán)海，由那些通過(guò)破壞性創(chuàng)新提供便捷、好體驗(yàn)、便宜的新創(chuàng)企業(yè)刷新主流市場(chǎng)。所以企業(yè)也不能過(guò)分依賴市場(chǎng)和受客戶牽引(客戶永遠(yuǎn)不知道自己將要什么)，護(hù)城河挖太深了、壁壘堆太高了，終究會(huì)把自己困在一畝三分田中，最后一不小心就被外面的“起義軍”圍剿了。
借魯迅的一句話，真正的勇士，敢于直面慘淡的人生(非主流市場(chǎng))，敢于正視淋漓的鮮血(紅海)。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(三)：
leader很推薦這本書(shū)，從@林玄 那里蹭來(lái)了這本書(shū)，每晚看一點(diǎn)看了一周看完，這兩天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往對(duì)于“大公司病”只有模糊概念，看完才驚覺(jué)原來(lái)如此。
書(shū)中從硬盤行業(yè)入手，將創(chuàng)新分為兩種：延續(xù)性創(chuàng)新，和破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新是說(shuō)在現(xiàn)有的產(chǎn)品組件上，對(duì)每個(gè)組件的功能進(jìn)行進(jìn)一步的研發(fā)，使用更先進(jìn)的技術(shù)，降低這個(gè)組件的成本，提升單個(gè)性能，進(jìn)而提升整個(gè)產(chǎn)品的性能。破壞性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的原件，進(jìn)行新形式的組裝，滿足新市場(chǎng)的需求，快速進(jìn)入新的低利潤(rùn)市場(chǎng)而不追求高標(biāo)準(zhǔn)的科技創(chuàng)新，再回頭顛覆現(xiàn)有高端市場(chǎng)。
對(duì)于硬盤來(lái)說(shuō)，硬盤的磁頭，存儲(chǔ)材質(zhì)等，即是硬盤的組成組件。延續(xù)性創(chuàng)新就是對(duì)這些組件進(jìn)行大量的 R&D, 以提升性能降低成本，提升硬盤的容量。而破壞式創(chuàng)新與之不同，不追求技術(shù)的革新，而是使用現(xiàn)有的硬件，重新組合來(lái)縮小硬盤的尺寸，讓新尺寸的硬盤可以使用在更小些的機(jī)子上。相應(yīng)的，從新興的小型機(jī)市場(chǎng)(如：臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)/個(gè)人市場(chǎng))開(kāi)始成長(zhǎng)，繼而顛覆原有的市場(chǎng)。
在前一種尺寸硬盤市場(chǎng)上大放異彩的公司，只有不到一半能在下一個(gè)更小尺寸市場(chǎng)上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盤市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。
很詭異的是，這些新技術(shù)，或者說(shuō)新尺寸的創(chuàng)新，都是有現(xiàn)有市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)內(nèi)的工程師先做出來(lái)的。但是會(huì)遇到市場(chǎng)部門和財(cái)務(wù)部門的反對(duì)。市場(chǎng)部門非常貼近用戶，傾聽(tīng)現(xiàn)有用戶的聲音，反饋說(shuō)新的尺寸不會(huì)有銷量。財(cái)務(wù)部門會(huì)對(duì)新產(chǎn)品的成本收益有所抱怨。但是啊，新產(chǎn)品針對(duì)的市場(chǎng)本來(lái)就不是現(xiàn)有客戶的市場(chǎng)，怎么可能從他們口中得到需求?上面說(shuō)到的希捷，從5.25英寸向3英寸的轉(zhuǎn)變中，也未能幸免。雖然自家的工程師最先做出了這種尺寸，領(lǐng)先于行業(yè)2年，但在公司內(nèi)一直得不到重視，工程師只好自立門戶，開(kāi)創(chuàng)自己的公司。領(lǐng)先的3.5英寸硬盤制造商——康諾公司就是由對(duì)希捷公司和Miniscribe公司(最大的兩家5.25英寸硬盤制造商)不滿的前雇員創(chuàng)建的。
書(shū)中繼續(xù)描述的是挖掘機(jī)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的延續(xù)性創(chuàng)新，是動(dòng)力來(lái)源的變化：從蒸汽動(dòng)力到燃油動(dòng)力。當(dāng)然了，也并不是所有的蒸汽動(dòng)力的公司能順利在燃油動(dòng)力的市場(chǎng)上繼續(xù)生存，有4家小公司就銷聲匿跡了。這里提到了作者的另一個(gè)觀點(diǎn)：延續(xù)性創(chuàng)新并不能保證原有市場(chǎng)的公司都繼續(xù)發(fā)展，在這樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變中，對(duì)大公司更有利，公司的資源的多少是決定性因素。
而當(dāng)挖掘機(jī)的牽引方式由線纜向液壓轉(zhuǎn)變的時(shí)候，破壞式創(chuàng)新就出現(xiàn)了。液壓挖掘機(jī)無(wú)論在挖掘能力、挖掘半徑方面，都無(wú)法和傳統(tǒng)的線纜挖掘機(jī)相比，但是使用方便，成本低，轉(zhuǎn)向靈活，恰好順應(yīng)了新興的家庭房屋建造行業(yè)需求大增的趨勢(shì)。這是個(gè)線纜挖掘機(jī)公司看不上的市場(chǎng)，正好給了液壓型挖掘機(jī)快速占領(lǐng)市場(chǎng)的空間和機(jī)會(huì)。(也有公司做過(guò)線纜和液壓混合的挖掘機(jī)試圖填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)，可惜都以失敗告終。 )
另一個(gè)例子是小型鋼鐵廠，他們先占領(lǐng)了利潤(rùn)率低的螺紋鋼市場(chǎng)，同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)，磨練技術(shù)，不斷的向上轉(zhuǎn)移，當(dāng)新產(chǎn)品的效率達(dá)到一定水準(zhǔn)時(shí)，同時(shí)靠著成本低，可維護(hù)性更好，就會(huì)侵占下一個(gè)利潤(rùn)率稍高的市場(chǎng)，最終占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)。大型鋼鐵廠都知道小型鋼鐵廠成本低運(yùn)行效率高，但是無(wú)論怎么嘗試，就是無(wú)法做到。因?yàn)閮r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的存在。
什么是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)?價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是公司基于現(xiàn)有供應(yīng)鏈、銷售體系、規(guī)章流程、市場(chǎng)財(cái)務(wù)等等形成的整體，每個(gè)崗位和流程的存在和優(yōu)化就是為了提高這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。
整本書(shū)的邏輯就是：原有市場(chǎng)的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶，同時(shí)在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新(提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值)，管理人員即使沒(méi)有犯錯(cuò)，也是對(duì)現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和加強(qiáng)，在此同時(shí)，原有市場(chǎng)的公司會(huì)漸漸放棄低毛利市場(chǎng)，以保證自己的財(cái)務(wù)健康。另一方面，新興公司通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有組件，從低毛利、細(xì)分市場(chǎng)入手，不斷向上發(fā)展。而在新興公司占領(lǐng)低毛利市場(chǎng)后，受“東北角吸引力”法則，會(huì)不斷地向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)發(fā)，顛覆現(xiàn)有的大公司。(同時(shí)自己等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。 )
3.25英寸硬盤向1.8英寸硬盤的發(fā)展過(guò)程中，大企業(yè)也不是沒(méi)有研發(fā)出1.8英寸的硬盤，但受限于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)點(diǎn)、員工意識(shí)和KPI(!)，中層管理者和基層員工都會(huì)傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠(yuǎn)。
那么，企業(yè)要如何應(yīng)對(duì)呢?
首先是判斷什么是破壞式創(chuàng)新，其實(shí)很簡(jiǎn)單，技術(shù)簡(jiǎn)單，成本不高的創(chuàng)新即可。畢竟這是新興企業(yè)的事兒，而且面對(duì)的是低毛利市場(chǎng)，高科技的創(chuàng)新必然要求高額的研發(fā)成本和長(zhǎng)久的研發(fā)時(shí)間，而這兩項(xiàng)都是小企業(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)的。比如硬盤行業(yè)，磁頭有一次創(chuàng)新是使用薄膜技術(shù)，看起來(lái)很像是破壞式創(chuàng)新的技術(shù)，可惜需要5-10年1Y美元的研發(fā)成本(20世紀(jì)中期)，所以這次技術(shù)革新中，依然是大企業(yè)占得了先機(jī)，保持了優(yōu)勢(shì)。
其次，大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞式創(chuàng)新有三種方法：a，在原公司里推動(dòng)新技術(shù)的使用和推廣。b，在新興市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入。c，最后就是成立一個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立的新公司使用新技術(shù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。歷史和理論告訴我們，第三種是唯一可以取得成功的方法，雖然過(guò)程中依然艱難。
好的理論會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)，書(shū)中描(bao)述(yuan)了office excel的處理工具的難用，預(yù)測(cè)肯定有簡(jiǎn)便的在線同步協(xié)作的office處理工具顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)?？纯唇裉斓膅oogle docs(現(xiàn)在叫g(shù)oogle drive)，iwork，甚至微軟自己的office online，無(wú)一不是這種發(fā)展的方向?？墒前?，這本書(shū)的成書(shū)時(shí)間是1997年，那時(shí)候，google的兩位創(chuàng)始人還在上大學(xué)，喬幫主還在搗鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家覺(jué)得難用也要學(xué)著用，貌似現(xiàn)在還有excel培訓(xùn)班?
那作為新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何保證自己的健康發(fā)展?這兒我感覺(jué)和精益創(chuàng)業(yè)的概念相結(jié)合了，使用MVP，低成本驗(yàn)證新市場(chǎng)，同時(shí)保持資金流動(dòng)性，也要發(fā)展自己品牌和技術(shù)。
對(duì)于新產(chǎn)品的定價(jià)，總價(jià)要低。即使因?yàn)榻M件少了/科技含量低了，新產(chǎn)品的單位花費(fèi)成本更高了?？們r(jià)低一方面能迅速的進(jìn)入不被重視的低利潤(rùn)新市場(chǎng)，另一方面，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，便捷性溢價(jià)的優(yōu)先級(jí)一直高于價(jià)格，會(huì)有用戶為了更便利的產(chǎn)品，支付更高的單位價(jià)格的。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(四)：
當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有良好的計(jì)劃，有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，也能夠很好應(yīng)對(duì)主流客戶的反饋，想來(lái)必能保持這個(gè)企業(yè)不錯(cuò)的前進(jìn)勢(shì)頭，它幾乎是肯定會(huì)成功的，沒(méi)錯(cuò)吧?我一開(kāi)始也是這么想的，不過(guò)，《窘境》一書(shū)用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好?對(duì)的，沒(méi)錯(cuò)。但是，接下來(lái)呢?這個(gè)企業(yè)它可能會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)之中一敗涂地。為什么?因?yàn)樗墓芾硖昝懒恕?/p>
即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書(shū)上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進(jìn)，而是視野的一種開(kāi)拓。技術(shù)很牛?想以技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)?想太多了，市場(chǎng)用不著太先進(jìn)的技術(shù)。在管理者們看來(lái)，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場(chǎng)。他們是不會(huì)接受一種暫時(shí)不能賺錢的技術(shù)的，這對(duì)于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進(jìn)是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。
這是管理者們的完美無(wú)暇的管理，他們傾聽(tīng)客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時(shí)候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會(huì)通過(guò)與這門技術(shù)相關(guān)的計(jì)劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機(jī)會(huì)，初創(chuàng)們利用新的技術(shù)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的價(jià)值網(wǎng)。雖然這些市場(chǎng)在成熟企業(yè)們看來(lái)無(wú)關(guān)緊要，但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)增長(zhǎng)，技術(shù)成熟，新的價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ鹊呐f價(jià)值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。而這時(shí)，成熟企業(yè)再想進(jìn)入這些曾經(jīng)的新興市場(chǎng)，已經(jīng)晚了。書(shū)中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見(jiàn)一斑。
怎樣去應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的出現(xiàn)?管理者們應(yīng)該做的，書(shū)里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的技術(shù)人員，我想，這里能帶來(lái)一些的思考。
新的破壞性技術(shù)的出現(xiàn)，大多技術(shù)人員其實(shí)應(yīng)該比管理人員們更早地察覺(jué)到。技術(shù)人員更要時(shí)刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強(qiáng)化，以及新技術(shù)的改進(jìn)。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場(chǎng)的存在。如果沒(méi)有市場(chǎng)，新技術(shù)是沒(méi)有存在必要的。要長(zhǎng)遠(yuǎn)的去考慮一門技術(shù)的應(yīng)用，并步伐不停地進(jìn)化技術(shù)。
拙見(jiàn)，以上。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感(五)：
讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會(huì)中市場(chǎng)這雙無(wú)形的手掌控者一切。
書(shū)里面說(shuō)的窘境是一種現(xiàn)在與未來(lái)的矛盾。活在舊時(shí)代的制度，產(chǎn)品，運(yùn)作方式與新時(shí)代的抗衡。每個(gè)企業(yè)都受現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的制約，都被深深的嵌入進(jìn)其核心價(jià)值網(wǎng)中。原有的價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)著機(jī)構(gòu)的流程，資源分配，價(jià)值觀，是企業(yè)無(wú)法違背的，就像恐龍永遠(yuǎn)無(wú)法通過(guò)改變自己基因去逃避侏羅紀(jì)后滅絕的命運(yùn)。
而新的價(jià)值網(wǎng)必然是未來(lái)的大勢(shì)所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜?？墒菗碛羞@種新型價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無(wú)法匹配當(dāng)前的主流價(jià)值網(wǎng)的市場(chǎng)。因?yàn)槊總€(gè)市場(chǎng)都有該市場(chǎng)的核心需求，新價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無(wú)法滿足這種主流市場(chǎng)的核心需求。
這時(shí)，就要去尋找屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，隨著技術(shù)的提高，當(dāng)技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場(chǎng)的需要時(shí)，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。
其實(shí)書(shū)中說(shuō)的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴(kuò)展的過(guò)程。是一種由輕到重，由低端市場(chǎng)到高端市場(chǎng)的歷程。
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