從0到1讀后感1000字左右范文5篇
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從0到1讀后感1000字左右范文5篇
《從0到1》源于硅谷創(chuàng)投教父彼得.蒂爾2012年在斯坦福教授的一門創(chuàng)業(yè)課程。下面是小編整理的從0到1讀后感1000字，歡迎大家閱讀參考，希望幫助到大家。
從0到1讀后感1000字
一.歷史潮流
1.水平進步：也稱為廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，即直接從1跨越到n，水平進步很容易想象，因為我們知道了它是什么樣。
2.垂直進步：也稱深入進步，意思是要探索新的道路，即從0到1的進步，垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。
要想將企業(yè)從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法是：做到獨一無二，獲取壟斷利潤，如蘋果公司。
一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。
二.壟斷企業(yè)的特征
1.專利技術(shù)：專利技術(shù)是一家公司最實質(zhì)性的優(yōu)勢，它使得產(chǎn)品很難或不能被別的公司復(fù)制。如Google的搜索算法，具有絕對優(yōu)勢。
2.網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用，如微信。但是這種效應(yīng)不是一開始著手大規(guī)模的，而是必須從非常小的市場做起，迅速以病毒式的速度蔓延。
3.規(guī)模經(jīng)濟：軟件開發(fā)享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，成本主要在研發(fā)，產(chǎn)品可無限復(fù)制。一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計時就應(yīng)該考慮之后大規(guī)模的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
4.品牌優(yōu)勢：一家公司最顯而易見的壟斷就是對自己的品牌壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。今天最強勢的科技品牌：蘋果。
三.建立壟斷的方法
1.占領(lǐng)小市場：一個初創(chuàng)企業(yè)的完美目標(biāo)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者。開始很小，但必須在自己的市場內(nèi)占主導(dǎo)地位。理由很簡單，在一個小市場占主導(dǎo)地位比在大市場里要容易得多。Facebook發(fā)家就是利用此法。
2.擴大規(guī)模：一旦成功創(chuàng)造或是主導(dǎo)了一個利基市場，就要逐步擴展到相近市場，有核心事業(yè)逐步往外擴展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場，形成壟斷地位之后逐步擴展到相近的光盤、影像和軟件，最后成為世界級的綜合商店。京東也如此。
3.不要搞破壞：“3Q大戰(zhàn)”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結(jié)果是股價大跌，失去核心競爭力。
四.關(guān)于賺錢
冪次法則即遵循指數(shù)方程式的增長，是最不平均的分配。我們生活里多被20-80法則蒙騙，不管是正態(tài)分布還是20-80法則，原理都是同一回事。在實際的投資中并不遵循正態(tài)分布，而是冪次法則。
不要把雞蛋放在一個籃子里，不孤注一擲，是我們的常識。我們每個都是生活的投資者。如果把未來看成投資的話，我們之所以平凡，碌碌無為，是因為我們對未來的不確定性充滿恐懼，學(xué)鋼琴、學(xué)畫畫、學(xué)書法等等，覺得總有一樣可以應(yīng)付未來，每一個都想學(xué)，每一個都沒學(xué)好，我們從來沒考慮什么才是我們最擅長的，并發(fā)揮到極致。我理解的冪次法則就是把一件事做到最好，成就人生之巔，企業(yè)亦是如此。
我們當(dāng)下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最最重要的就是獨立思考。
從0到1讀后感1000字
“全體奮斗在國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的青年朋友們，讓我們以青春的激情、創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)、培植差異化優(yōu)勢，共同推進八局國際的創(chuàng)新型發(fā)展!”
恰逢國際公司團委開展“書香國際，愛上閱讀”的活動，國際公司黨委書記鐘玉平為大家推薦了暢銷書籍《從0到1》，并寫下了上述寄語鼓勵全體青年員工。
作為20--年最暢銷的商業(yè)書籍，幾乎每間書店都有上架這本書，說洛陽紙貴興許夸張了些，家喻戶曉實不為過。本書作者彼得?蒂爾是硅谷公認的創(chuàng)業(yè)教父，社會地位類似中國的馬云。讀完這本書后，我認為雖然作者著重講的是商業(yè)和創(chuàng)業(yè)，但這本書對生活中的每個人都足以產(chǎn)生深刻的共鳴，刷新現(xiàn)有的觀念。
書中一個核心點在于，創(chuàng)新的本質(zhì)就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。這里作者提出了從“0到1”和從“1到n”的區(qū)別:簡單講，從“0到1”是從無到有，是垂直升級，是創(chuàng)新和質(zhì)變，需要的是發(fā)現(xiàn)和嘗試;而從“1到n”是從有到無窮，是水平普及，是復(fù)制和量變，需要的是協(xié)調(diào)和耐力。
從“0到1”卻很艱難。但是有了“從0到1”，最后卻不一定能成功。好的開始是成功的一半，而行百里者半九十，從“0到1”和從“1到n”各占一半功勞。
今天的最佳方法可能把我們引入死胡同，而最佳途徑就是未經(jīng)嘗試的新路徑。在日常工作和學(xué)習(xí)中又何嘗不是如此。我們既需要發(fā)現(xiàn)和嘗試，也需要耐力和普及。
公司走在轉(zhuǎn)型升級的大路上，為了更好地激發(fā)員工活力，實現(xiàn)項目更好的履約和更多的創(chuàng)收，公司在內(nèi)部創(chuàng)新型開展了“全生命周期考核”。公司各個項目積極推進“全生命周期考核”并根據(jù)項目跨行跨業(yè)的不同情況，以及形式各異的項目現(xiàn)實制定個性化考核方案。激勵每一位員工將責(zé)任扛在肩頭，以主人翁的形象參與項目建設(shè)。
為弘揚員工創(chuàng)新精神，發(fā)揮優(yōu)秀技術(shù)骨干、高技能人才在推動公司創(chuàng)新發(fā)展中的帶頭引領(lǐng)作用，公司鼓勵成立“員工創(chuàng)新工作室”，進一步宣傳和激勵創(chuàng)新，隨及帶動各項目紛紛成立自己的“員工創(chuàng)新工作室”。
我認為公司不斷提出新概念和新名詞就是公司內(nèi)部的從“0到1”，而各下屬單位的積極推廣則是從“1到n”的過程。有了公司的牽頭創(chuàng)新，才會有更多項目的創(chuàng)新遞延和普及，從而使公司真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)做大做強。
書中還提到“先發(fā)優(yōu)勢”和“后來者居上”。同樣，我認為創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢是從“0到1” ，而注重長遠發(fā)展則是從“1到n”的過程。
一個企業(yè)要想獲得成功，必須要有先發(fā)優(yōu)勢。要學(xué)會識別市場和占領(lǐng)市場。最初的市場很小，小到看上去根本不是一次商機。Facebook的創(chuàng)造者馬克扎克伯格只是為了讓同班同學(xué)注冊，而不是吸引全地球人。有了先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是靠實力正確經(jīng)營。一個公司想要有價值，不但必須成長，還必須能持續(xù)發(fā)展;不僅要注重短期增長，更要注重長遠的發(fā)展，形成品牌優(yōu)勢。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場，然后到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件，影像銷售等，最后擴張成無所不賣的現(xiàn)在的亞馬遜。
因此創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢和靠實力正確經(jīng)營同樣重要。
公司從單一的國內(nèi)水電業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展為國內(nèi)國際多元化業(yè)務(wù)，實行業(yè)務(wù)重組，分公司合并等各種手段削減生產(chǎn)線，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置靠的就是占領(lǐng)市場，靠實力正確經(jīng)營。國內(nèi)的鐵路市場更是如此，正是憑借參建京滬高鐵的機遇，公司在一片紅海中國成功殺入鐵路、地鐵市場，并站穩(wěn)腳跟，擴大規(guī)模，逐漸改革形成了鐵路公司。
公司在印尼片區(qū)也是如此。印尼區(qū)域公司由一個火電項目，循序漸進發(fā)展市場，先后中標(biāo)并承建了亞齊、東加、蘇蘇、明古魯多個火電站，培植了品牌優(yōu)勢，為公司翱翔的火鳳凰增添了羽翼。公司成功參與建設(shè)雅萬高鐵，就是憑著豐富的海外經(jīng)驗和在印尼的比較優(yōu)勢，通過前提緊盯項目，頻頻主動出擊，提供大量資訊和服務(wù)，積極配合中國鐵路團隊拿下了這中國高鐵出海第一單，從而成功進入印尼高鐵市場。
1912年，羅爾德阿蒙森成為第一個探索南極的人，他說:“勝利只等待那些有準(zhǔn)備的人，也許這就是人們說的運氣吧。”這里作者想告訴大家一個簡單的道理:成功不是中彩-票，不要被成功有如中彩-票的天命論所迷惑。機會青睞的是有準(zhǔn)備的人。長期規(guī)劃很重要，規(guī)劃優(yōu)先于機遇。
因此我們不能坐等機會的到來，要有長期的規(guī)劃和設(shè)計。
欲圖發(fā)展，先定戰(zhàn)略。這讓我不禁想到了公司近期召開的“水電八局戰(zhàn)略研討會”。公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子為進一步完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪公司發(fā)展新藍圖奠定了基調(diào)。會上分“總體戰(zhàn)略表述”、“四年規(guī)劃目標(biāo)”、“內(nèi)部環(huán)境分析”、“核心戰(zhàn)略”、“行動計劃”五大部分闡述了公司20---2020年戰(zhàn)略規(guī)劃建議。力求在國家戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)機會，在行業(yè)變遷中發(fā)現(xiàn)趨勢，在與先進企業(yè)的對比中尋找經(jīng)驗，在自我剖析中發(fā)現(xiàn)問題，進而通過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與行動，為公司未來發(fā)展之路打下堅實基礎(chǔ)。
從“0到1”很艱難，變革需要的是創(chuàng)造力;從“1到n”也不易，發(fā)展需要的是執(zhí)行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，在全體員工的積極參與下，公司一定會緊跟時代腳步:從“0到1”，實現(xiàn)一次次變革;從“1到n”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
從0到1讀后感1000字
讀完《從0到1》，像是一本哲學(xué)導(dǎo)論，過去此刻未來的關(guān)系，為什么“我”要創(chuàng)造，人與人、與命運、與科技的關(guān)系。書中很多是沒有所謂正確答案的提問，只是告訴我有哪些可能。《藍海戰(zhàn)略》更像是一本36計的工具書，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒被他人發(fā)現(xiàn)的需求，如何從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上占領(lǐng)它。兩本書一個聚焦于自身、科技創(chuàng)新，一個更多聚焦于外部市場的擴展;一個是為什么，一個是怎樣做。資料上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結(jié)也毫無頭緒，就從最有感觸的幾點寫開吧。
書中第一章提出一個讓我腦洞打開新觀念，對于未來的定義。未來之所以是未來，不只是還沒有到來的時刻集合，更是因為未來的世界與此刻不同。假如空間狀態(tài)定格，時間還在走，1年，100年都不是未來，因為世界沒有改變。如果平行空間真的存在，那么我在平行空間中的跳躍，時間沒變化，但空間變化了，我的思想行為變化了，那我就應(yīng)算去到了過去或是未來吧。扯遠了。我們期盼進步的未來，所以才促使我們不斷科技創(chuàng)新，產(chǎn)生0-1的發(fā)展，而不只是在1的基礎(chǔ)上復(fù)制。創(chuàng)業(yè)公司往往是科技創(chuàng)新的誕生地，推動未來進步的更多在這類企業(yè)里面。
“以史為鑒能夠知興衰”，看好未來，前提是要明白過去。作者回顧了1999那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及帶給人們的經(jīng)驗教訓(xùn)，可惜的是很多人因為過去而全盤否定了那些年人們創(chuàng)業(yè)的熱情。他認為未來創(chuàng)造就應(yīng)是:1大膽嘗試勝過平庸保守。2壞計劃好過沒計劃。3競爭性市場很難賺錢。4營銷和產(chǎn)品同樣重要。以上四點同樣適用于我的生活:既然未來除了要死，其他都不能預(yù)測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選取做小池塘的大魚，減少競爭。
三四五章提到了競爭和壟斷的關(guān)系，如果沒有快速達成成功的競爭，只是內(nèi)耗了價值，作者不支持。就應(yīng)用創(chuàng)新性來實現(xiàn)壟斷才能實現(xiàn)進步。開創(chuàng)創(chuàng)新性壟斷企業(yè)方法(最后有了方法論):先在小市場取得壟斷地位，再在成功的基礎(chǔ)上一步一步擴大壟斷，同時不要主動破壞毀滅原有產(chǎn)業(yè)，增加與原有產(chǎn)業(yè)的競爭。另外先發(fā)優(yōu)勢并不必須是好的，也能夠等別人開創(chuàng)了市場，但是由自己來最后一擊。想到蘋果公司，貌似是用ipod如此發(fā)家的吧，干掉了索尼一眾賣卡機、cd播放器的。
“成功不是中彩票”這章像是人生觀的論述，成功來源于潛力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個人畢生的夢想。為此我們不斷的學(xué)習(xí)、進步，規(guī)劃著自己的明天。但結(jié)果是怎樣樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因于運氣，來抵消自己未盡全力的愧疚。但是追求成功是方向，不是人生的目的地，追求的過程相對于結(jié)果對我來說更重要。
作為讀書筆記的一部分，我務(wù)必承認，除了“創(chuàng)始人的悖論”那一篇，本書的最后幾章我并沒有細看。說一個很奇葩的原因。這本書是我在機場購買，來回出差帶著看完一半后，遺失在飛機上了，于是只能看pdf版。想用一句很時髦的話來形容看電子書的感覺就是“當(dāng)人生第一次翻看過紙質(zhì)書籍后，再看電子書就是將就，而我不想將就。”于是乎我跑到上海圖書館去找這本，沒有。最后的解決辦法就是我在上圖樓下的季風(fēng)書店坐了一下午，看完了后半段。要問我從頭到尾執(zhí)拗不再買一本的原因，竟是我賭氣中信出版社如此浪費紙張的排版，一本書里面竟然有12頁空白。當(dāng)然，摳門于不值得再買本我認為目前不會再讀第4、5遍的書就應(yīng)也算原因。重新回到書中，最后提到只有像古人那樣擁有第一眼看世界的新奇，我們才能重構(gòu)世界，獨立思考。為何將上述反面教材寫出，就是想說讀書不存在排版、購買、電子版與紙質(zhì)版的問題，只聚焦于書籍所傳達的思想，每每看來都有新的想法，才能有所積累與思考，走出創(chuàng)造的第一步。
從0到1讀后感1000字
《從0到1》這本書主要講了"從無到有","道生一"的智慧。通過創(chuàng)新可以給人類帶來更多可能性，創(chuàng)造新價值。
讀了這本書后讓我感覺做任何事情如果想要有豐厚的回報必須要有從0到1的智慧，特別對于企業(yè)家來說從0到1尤為重要。在中國好多大企業(yè)都是加工型企業(yè)，貫徹的大方針大多都是從1到n的assembled in China.其實如果想要讓企業(yè)獲得豐厚的利潤一定要善于創(chuàng)造和創(chuàng)新，通過專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、品牌等形成壁壘，從而實現(xiàn)質(zhì)的垂直性層級跨越，由此開辟一個只屬于自己的藍海市場而成為這個市場的唯一，其實也就是實現(xiàn)從0到1的designed in China.
從0到1從某種意義上來講可以說就是壟斷，因為只有壟斷才可以給企業(yè)創(chuàng)造100%利潤中的80%以上的利潤，而從1到n的assembled in China往往獲取的利潤只有100%利潤中的10%以下的利潤。從1到n的加工型企業(yè)每天在做的事情是人員的削減，材料的節(jié)省，工法的減化，物流的優(yōu)化等來維持企業(yè)微薄的利潤的增長，只要其中一個環(huán)節(jié)出了問題的話企業(yè)很可能就無法保持利潤的增長了，這樣帶來的后果往往是大批人才的流失和投資人的減投。然而一些從0到1的創(chuàng)新型企業(yè)每天在做的事情是專利性技術(shù)，破壞性創(chuàng)新，品牌效應(yīng)，規(guī)模經(jīng)濟等，其中只要某一個環(huán)節(jié)獲得成功的話企業(yè)就能保持利潤的幾何性增長。所以其實企業(yè)成功的原因各有不同:每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位;而企業(yè)失敗的原因卻相同:它們都無法逃脫競爭。在完全競爭中，企業(yè)著眼于短期利益，不可能對未來進行長期規(guī)劃。要想將企業(yè)從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是:獲取壟斷利潤。
本書中也介紹了如何建立一個壟斷型企業(yè)，首先是占領(lǐng)小市場，然后是擴大規(guī)模，最后是進行破壞性創(chuàng)新。然而我覺得其實最重要的還是創(chuàng)業(yè)者對未來二三十年事情的規(guī)劃與想象，并且以公司逐步發(fā)展的體制去實現(xiàn)計劃。在計劃的實施當(dāng)中肯定還會碰到無數(shù)實質(zhì)性的困難與挑戰(zhàn)，此時就需要發(fā)動團隊的力量用獨一無二的方法去面對與解決困難。然而如今作為在企業(yè)中為企業(yè)謀取利益的我們來講其實從0到1離我們也不遠，我們要抓住日常工作當(dāng)中的每一個可以創(chuàng)新的機會，用自己最獨特的工作方式去為企業(yè)謀取最大的甚至是意想不到的利益，在這個過程中同樣可以得到自己想要的結(jié)果。
最后還是想要引用作者最后講的話"我們當(dāng)下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1.最重要的第一步是獨立思考。只有重新認識世界，如同古人第一眼看見這個世界一樣新奇，我們才能重構(gòu)世界，守護未來。"所有從0到1的理念其實離我們并不遙遠，與我們的日常生活是息息相關(guān)的。我們作為當(dāng)今社會的中堅力量只有時刻把握從0到1這一理念，才能推動人類社會的快速發(fā)展，從而為整個人類社會作出自己應(yīng)有的貢獻。
從0到1讀后感1000字
去年非?；鸬囊槐緯稄?到1》終于有機會拜讀，書中討論了很多問題，幾乎涵蓋了一個初創(chuàng)企業(yè)要面對的方方面面。書的一開頭就引來了一群牛人的名言:Facebook 創(chuàng)始人、特斯拉創(chuàng)始人、GE CEO、網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng)始人等等，還有《經(jīng)濟學(xué)人》、《財富》、《科克斯書評》的大力推薦。這樣的開篇令人覺得這是一種普通的成功學(xué)書。鑒于自己知識基礎(chǔ)有限，以下部分會引用一些高手們的觀點。
書中指出初創(chuàng)公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng)新，能有共同夢想的人一起規(guī)劃并鑄就新的未來。在創(chuàng)新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實的知識基礎(chǔ)，更需要有質(zhì)疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業(yè)務(wù)。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，在技術(shù)上，無法替代、無法復(fù)制的核心競爭力，他們創(chuàng)造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成為讓社會更美好的推動力。 粗粗讀來也不覺有新意。但書中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征:專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。專利技術(shù):公司最實質(zhì)性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復(fù)制，最好領(lǐng)先行業(yè)平均水平10倍以上，實質(zhì)上是全新的產(chǎn)品。 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):使用的人多，產(chǎn)品更有用。產(chǎn)品更有用，使用的人就會越多。形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，必須從非常小的市場做起，比如Facebook。規(guī)模經(jīng)濟:服務(wù)性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規(guī)模，如開多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產(chǎn)品不需要重復(fù)投入，以更高的銷量來分?jǐn)?，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規(guī)模經(jīng)濟。品牌優(yōu)勢:打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經(jīng)營靠的不是理念，不是明星，而是實力。他覺得沒有科技公司，可以只靠品牌來發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等贊譽有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺得不是太讓人信服。萬能的蘋果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來看，并不完全符合，蘋果是智能手機行業(yè)的后來者，從專利技術(shù)方面并沒什么優(yōu)勢;另外三個特征，換成誰成功都一樣，與其說是形成壟斷的原因，不如說是成功之后壟斷的結(jié)果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個特征，但是無法和蘋果相披靡。 不管是哪種創(chuàng)新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道;品牌和規(guī)模經(jīng)濟才能助推壟斷的持久性和生命力。
壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當(dāng)然，與眾不同關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以此來不斷贏取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時尚、可愛、易用，讓人一見傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產(chǎn)出一款手機，讓顧客覺得比iPhone更加動人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復(fù)諾基亞的覆轍了。 毫無疑問，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢?彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法:占領(lǐng)小市場:從小市場起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點突破，壟斷某個行業(yè)或品類。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構(gòu)建帝國。擴大規(guī)模:由利基市場逐步擴大，培養(yǎng)和迎合顧客“滿意度”。循序漸進、有紀(jì)律發(fā)展壯大市場。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng)新:用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產(chǎn)品，然后改進，使產(chǎn)品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時，為獲得創(chuàng)新優(yōu)勢，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設(shè)你開發(fā)了新的空氣凈化器，比現(xiàn)有技術(shù)的效率高20%--這是實驗室數(shù)據(jù)，但實驗數(shù)據(jù)還要扣除新產(chǎn)品在實際市場中面臨的生產(chǎn)成本以及風(fēng)險。而且即使你的產(chǎn)品確實給顧客帶來20% 的改進，由于人們習(xí)慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時，你也一定會受到質(zhì)疑。只有10倍的改進，你的產(chǎn)品才能給客戶帶來明顯的優(yōu)勢。
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