看了《目標(biāo)》這本書，受益良多，這是一本小說體的管理書籍，這本書已經(jīng)被拍成了電影短片。今天小編在這分享一些《目標(biāo)》讀后感精選給大家，歡迎大家閱讀!

　　目標(biāo)讀后感2000字

　　《目標(biāo)》以一種小說的筆觸敘述一家制造企業(yè)的得救之道，看完之后我的第一個想法是這種制造業(yè)公司擺脫困境的方式適合其它公司么，要解決這個問題我們得知道文中解決問題的方式是否具有一定的普適性。

　　先來說說文中提到的蘇格拉底，蘇格拉底是古希臘哲學(xué)三杰之一，他有個杰出弟子叫柏拉圖，柏拉圖有個杰出的弟子叫亞里士多德，亞里士多德有個很厲害的學(xué)生叫亞歷山大大帝，亞歷山大大帝曾經(jīng)帶領(lǐng)軍隊打到印度境內(nèi)，促進了東西方文化的交流。在西方蘇格拉底的地位與東方孔子相當(dāng)，學(xué)習(xí)儒家文化不可能不了解孔子就像了解西方不可能不了解蘇格拉底一樣，他們這一支哲學(xué)流派所傳承的理性精神貫穿西方文化發(fā)展的整個進程，在中世紀(jì)有無數(shù)的神學(xué)家要去證明上帝存在，中世紀(jì)結(jié)束后還有笛卡爾、康德等人對上帝存在的各種證明的梳理，在東方人看來上帝存在就行了為什么要去證明他存在，唯獨信仰、唯獨圣經(jīng)(馬丁.路德)就夠了，西方的這種思維習(xí)慣不是我們所具備的;西方的這種思維習(xí)慣就是從蘇格拉底這樣一批人開啟的，蘇格拉底最喜歡干的事情就是到廣場上去找年輕人問問題，問了問題之后即使年輕人說的不對他也不給解決方法，而是不斷對這些漏洞進行發(fā)問直到被問的人意識到自己的錯誤，在此基礎(chǔ)上蘇格拉底繼續(xù)提問，被問的年輕人繼續(xù)補充自己的結(jié)論，直到結(jié)論比較完美，這樣的思維方法被稱之為“蘇格拉底之問”。

　　說到這里我不得不提兩個人，一個是笛卡爾一個是蘇德超，蘇格拉底提供的思維方式只是一個大綱，而后二者提供的一些思維形式更加具體，他們是細(xì)化蘇格拉底之問的具體操作方式的一個環(huán)節(jié)，笛卡爾有一本小冊子《談?wù)劮椒ā罚核晕蚁嘈?，用不著制定大量?guī)條構(gòu)成一部邏輯，單是下列四條，只要我有堅定持久的信心，無論何時何地決不違犯，也就夠了，第一條是：凡是我沒有明確地認(rèn)識到的東西，我決不把它當(dāng)成真的接受，也就是說，要小心避免輕率的判斷和先入之見，除了清楚分明地呈現(xiàn)在我心里使我無法懷疑的東西以外，不要多放一點別的東西到我的判斷里;第二條是：把我所審查的每一個難題按照可能和必要的程度分成若干部分，以便一一妥為解決;第三條是：按次序進行我的思考，從最簡單、最容易認(rèn)識的對象開始，一點一點逐步上升，直到認(rèn)識最復(fù)雜的對象，就連那些本來沒有先后關(guān)系的東西，也給它們設(shè)定一個次序;最后一條是：在任何情況下都要盡量全面的考察，盡量普遍地復(fù)查，做到確信毫無遺漏。蘇德超是武漢大學(xué)哲學(xué)院的一位老師，我從來沒有修過他的公共選修課也沒有拿到對應(yīng)的學(xué)分，不過他的公共選修課“哲學(xué)的核心問題—形而上學(xué)”我蹭了兩輪，有一次他說了一個良好的思維習(xí)慣的三板斧：第一是面對問題，對于那些與問題無關(guān)的東西一定要忽略，需要注意的是我們常常是在表達情緒而不是在面對問題;第二是選擇立場，如果沒有立場就假設(shè)自己的立場;第三是提供支持，為自己的論點尋找可靠的論據(jù);蘇格拉底、笛卡爾和蘇德超他們更多是從理論的角度為訓(xùn)練我們的思維提供一些方法，這也是我們做目標(biāo)管理時就如何實現(xiàn)我們的目標(biāo)的思維方法，這是具備普遍性的內(nèi)容。

　　在《目標(biāo)》中提出的第一個重要觀點是：制造業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢(P64)，而賺錢的三個衡量指標(biāo)是有效產(chǎn)出、庫存和營運費用;有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得的金錢的速度，庫存是指整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，營運費用是系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。第二個重要的觀點是：瓶頸方法論，這里說的瓶頸是指解決問題時的關(guān)鍵點，牽一發(fā)而動全身的那“一發(fā)”就是這個瓶頸，文中列舉了五個步驟;步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸;步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能;步驟三：其他的一切遷就上述決定;步驟四：給瓶頸松綁;步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一(P317)。這里所說的內(nèi)容更加具有可操作性，說白了作者要表達的意思無非是：企業(yè)的第一要義是生存，而生存的最直接的表述就是要賺錢(現(xiàn)在賺錢或者未來賺錢)，賺錢得有一定的更加具體的具備一定普適性的指標(biāo)考核，第二就是這些考核指標(biāo)要找個方法來達成，文中給出的方法就是找關(guān)鍵點并突破它。對于前者我沒有什么疑問，我的疑問在于后者，第一：我們真的那么容易找到那個瓶頸么?第二：那個瓶頸即使找到了，它也是鑲嵌到整個系統(tǒng)之中，是否有條件解決這個瓶頸問題;這是對這個問題的更進一步思考，我只是提供一個窗口，至于窗口外面是怎么樣的我目前沒有辦法給出答案。

　　不過，我需要提醒的是《目標(biāo)》也只是一個目標(biāo)管理上的參考意見，千萬不要盲目相信一個觀點或者自己的理性，對理性的濫用和無知一樣有害。

　　目標(biāo)讀后感2000字

　　《目標(biāo)》是一本企業(yè)管理小說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題。因為運營管理最典型的代表就是制造業(yè)，因此《目標(biāo)》為讀者設(shè)置一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。作為工廠廠長的主人公羅哥正在為了工廠的生存而焦頭爛額。這個工廠的主要問題出在生產(chǎn)流程上，產(chǎn)品經(jīng)常是沒有在規(guī)定的時間內(nèi)出廠，而且有些定單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的經(jīng)營每況愈下，上司給羅哥三個月的期限如果工廠不見好轉(zhuǎn)就要關(guān)閉工廠。羅哥在這種情況下想起了他的大學(xué)物理教授鐘納，于是打電話向教授請教。在鐘納教師的引導(dǎo)下，羅哥終于拋棄過去單純把降低成本作為工廠經(jīng)營目標(biāo)的錯誤觀念，轉(zhuǎn)而把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在這一目標(biāo)的引領(lǐng)下，羅哥發(fā)現(xiàn)了工廠生產(chǎn)流程中存在的瓶頸，并且找到了解決瓶頸的方法。最后，羅哥挽救了工廠并獲得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。

　　作為一本小說，《目標(biāo)》的情節(jié)設(shè)置和人物刻畫也是相當(dāng)完整的，主人公的工作和家庭是推動情節(jié)發(fā)展的兩條線索，小說里的許多人物我們也很容易的就能在身邊找到原型，因此讀起來相當(dāng)親切。當(dāng)然，《目標(biāo)》最突出的貢獻就在于它以淺顯易懂的方式講述了一個管理思想，并且這一思想不是簡單的灌輸給讀者，而是以主人公羅哥的角度出發(fā)，解決了一個又一個相關(guān)聯(lián)的問題，使讀者帶入其中，與作者互動，有一種自己解決了問題的感覺，自然而然的接受了作者的思想。

　　一是要辨別真正的常識是什么。書中鐘納教授將問題層層分解，最后我們發(fā)現(xiàn)問題的答案往往只是我們所知道的常識，但是這些常識卻被其他一些似是而非的常識所掩蓋。很多時候看問題的角度非常重要，人們往往從定勢思維去看一個問題，習(xí)慣于人云亦云，無法看出問題真正的起因。書中打破了人們注重成本和生產(chǎn)效率的舊觀念，提倡應(yīng)該更關(guān)注有效產(chǎn)出、存貨和營運費用。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)比以前更加關(guān)注盈利能力和現(xiàn)金流，證明了這一思想的正確性。

　　二是要設(shè)定正確的目標(biāo)。在書中，鐘納向羅哥問的第一個問題就是“工廠的目標(biāo)是什么?”。在書中，工廠的員工很辛苦的工作甚至加班，管理階層大量的運用正確的企管知識在進行管理，注重提高機器運轉(zhuǎn)率，以大批量生產(chǎn)或采購原料來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等等，但是這些看似能提高生產(chǎn)效率的正確的做法，卻導(dǎo)致了工廠的危機。其原因就在于一開始設(shè)定的目標(biāo)是錯誤的，導(dǎo)致了后面的工作做得再好也沒有用，反而越做越錯。當(dāng)羅哥在鐘納的幫助下找到了工廠真正的目標(biāo)之后，才使得工廠的經(jīng)營向好的方向發(fā)展。

　　三是要善于發(fā)現(xiàn)并打破系統(tǒng)的瓶頸。系統(tǒng)中的瓶頸決定了系統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系統(tǒng)的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶頸，由非瓶頸配合瓶頸，如果在原有的體系里無法進一步對瓶頸進行利用時，就要打破瓶頸，之后再去尋找下一個瓶頸，從而實現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。書中舉的例子是生產(chǎn)線上的有形的瓶頸，但是其實瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，無形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發(fā)現(xiàn)，也更需要我們發(fā)現(xiàn)。無論是有形的還是無形的瓶頸，都是因為長期的習(xí)慣惰性形成的，使得人們往往視而不見，因此我們必須不斷追求變革創(chuàng)新，努力打破一個個的瓶頸。

　　四是要有整體觀念。為了解決復(fù)雜的問題，我們通常習(xí)慣把問題加以分解，把一個完整的流程拆分為零散的部分，然后分配人員各自負(fù)責(zé)一部分。這雖然能夠使復(fù)雜問題容易處理，但是卻使得各部分只關(guān)注自己的任務(wù)，而不了解這一部分工作對全局的意義所在，有時候局部最優(yōu)的決策反而會影響整體績效，導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突。比如保險公司過于注重推銷人員對招攬新客戶的考核，導(dǎo)致推銷人員不注重維護老客戶，造成老客戶大量流失，反而影響了公司的盈利。

　　五是要建設(shè)優(yōu)秀的團隊。書中的羅哥其實也是幸運的，因為他手下有一支優(yōu)秀的管理團隊，能幫助他做出正確的決策。起初，工廠的管理層也是為了趕進度加班加點，焦頭爛額，大部分的會議都只是處理緊急情況。但是，在羅哥做出了新的決策之后，管理團隊雖然有一些疑慮，但是并沒有對此進行抵觸，而是迅速進行了改革，擺脫了這種情況。之后他們能夠互相啟發(fā)，各個部門的成員從各自不同的領(lǐng)域為工廠改革出謀劃策，一旦確定方向，就立即付諸行動，最后，當(dāng)改革成功之后，他們又能夠提出各自的繼續(xù)鞏固和完善系統(tǒng)的方向，并主動要求承擔(dān)責(zé)任。所以，人是最寶貴的資產(chǎn)，一個熱愛自己的組織，熱愛自己的工作的團隊是做好工作的基礎(chǔ)。反觀許多公司變革失敗，其原因就在于組織內(nèi)部成員互相推諉牽制，爭奪私利，而不是從大局出發(fā)思考問題。

　　六是要做好溝通。要進行變革進必須得到各個利益群體的支持，所以就必須進行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠采取了新的措施，分別爭取到了工會、管理人員、上司等的支持，否則他只憑一己之力是不可能扭轉(zhuǎn)局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與丈夫聚少離多，后來因為缺少丈夫的關(guān)愛而離家出走，直到最后他們加強了兩個人之間的溝通，婚姻才得以繼續(xù)。

　　我們身邊的一些公司確實存在著書中提出的一些問題。比如組織內(nèi)對員工的考核過于重視完成工作量，卻無法將員工的工作與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，員工們工作負(fù)荷很大，整天忙于完成工作量，即喪失了工作的激情和發(fā)展的積累，又無法保證工作的質(zhì)量和良好的客戶關(guān)系。雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是組織真正的目標(biāo)卻沒有完成實現(xiàn)，因為組織的瓶頸不在于具體的工作而在于組織的發(fā)展思路和政策。因此組織的決策者應(yīng)該應(yīng)該從長期發(fā)展的角度來制定組織目標(biāo)，改變這種追求單一工作量增長的考核模式，更加注重人的發(fā)展，從而為組織的長期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

　　《目標(biāo)》雖然是寫給決策者看的，但是一般讀者看完仍然會有所收獲，因為《目標(biāo)》里的思想，不只是能用于生產(chǎn)流程，對平時的工作和生活同樣有著指導(dǎo)意義?，F(xiàn)在大家都忙著工作，忙著過日子，有時候往往忘記了生活真正的目標(biāo)是什么。人生目標(biāo)和工廠不一樣，不能只是賺錢，而是要創(chuàng)造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面臨的問題有很多，平均分配力量去解決是不行的，而是必須集中力量解決瓶頸問題，如果瓶頸問題沒有得到解決，就會影響整個人生進程。解決好人生瓶頸，才能順利的實現(xiàn)創(chuàng)造美好生活這一人生目標(biāo)。

　　當(dāng)然，《目標(biāo)》一書也有一些缺點，比如情節(jié)簡單、假設(shè)前提太多(主人公是廠長、產(chǎn)品不愁銷售)，為了突出問題而有些脫離實際，也沒有涉及生產(chǎn)中其他問題(比如創(chuàng)新、人力資源等)，一些思想在現(xiàn)在看來比較落后(比如現(xiàn)在企業(yè)更加關(guān)注的不是資產(chǎn)負(fù)債表而是利潤和現(xiàn)金流)，但是瑕不掩瑜，《目標(biāo)》仍然是一本很值得一讀的好書。

　　目標(biāo)讀后感2000字

　　盡管每個人讀完此書后的感想各有不同，因為這取決于每個人的背景不同。對我而言，總體收獲不小，但仍有很多問題并沒有理解透徹，甚至沒有意識到有哪些問題，因為我還無法具象地描述出來，還有待以后的研讀。為了將已得的收獲記錄下來，特寫下此讀后感算做對自己的讀完《目標(biāo)》的褒獎。

　　一、小說提醒我們思考問題的過程該是怎樣的，這看起來是多么簡單的一件事情，然而又多么不容易回答呢?一般的過程，我們都會收集海量的資料，認(rèn)為這海量的資料加上專業(yè)的分析就可以制定出解決問題的方案，但高德拉特給出的核心問題的思考過程是:·應(yīng)該改變哪些事情?·要朝什么方向改變?·要如何改變?而這核心問題思考的源頭又在其目標(biāo)是什么，這其實也是以終(目標(biāo))為始(核心問題)的循環(huán)思維模式，我想這一思維模式對于我而言是尤其重要的，如何在思考問題，解決問題過程當(dāng)中永遠(yuǎn)不離不棄我們的目標(biāo)是不會偏離的關(guān)鍵所在!

　　二、小說也提供了很好剝繭抽絲般地問問題的模式，所謂的蘇格拉底的思考方法。由此更將問題清晰化、脈絡(luò)化。比如我可以很深刻地明了公司的目標(biāo)是什么，那就是凈利，投資報酬率，現(xiàn)金流量，而我恰恰將其應(yīng)用到最近的一次面試中，很言簡意賅，又一語中的。然后又繼續(xù)剝繭抽絲地問如何將目標(biāo)和實際的工作關(guān)聯(lián)起來，那就是:眼光要放在整個組織上、整個系統(tǒng)上，不能著眼于局部利益，并指出有效產(chǎn)出throughput(增長)，存貨inventory(下降)，營運費用operationalexpense(下降)就是和公司目標(biāo)的現(xiàn)實對應(yīng)關(guān)系。并用最最簡單的詞匯將有效產(chǎn)出、存貨、營運費用解釋出來:·有效產(chǎn)出:整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度(收進來的錢)·存貨:整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西;可以借銷售而回收的投資都算存貨，即能賣出去的投資(積壓在系統(tǒng)里德錢)·營運費用:系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢(必須付出的錢)

　　三、小說中指出了制約因素(constraints)，可能的形式，比如實物制約因素、政策制約因素等。我也將其擴展為:實物制約因素?行為制約因素?政策制約因素?思路制約因素?心理制約因素?這也正是我讀完小說后的思考。如果明確目標(biāo)是什么以后，就會發(fā)現(xiàn)一些原以為很正確的觀念其實也有待琢磨，比如:大半時間追求高效率，而和賺錢的目標(biāo)背道而馳;每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。這些都是在追求局部利益的效率，而不是整個系統(tǒng)的效率，因為過多的存貨只會由過多的人力引致(我們不能忘記機器是由人啟動的)。另外小說中也指引出依存關(guān)系dependentevents 和統(tǒng)計波動statisticalfluctuations二者結(jié)合起來的效益將導(dǎo)致更大偏離deviation，這些都是客觀存在的東西，就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣，任何一個工作系統(tǒng)中都會存在這樣的狀況。產(chǎn)能小于或等于市場需求的生產(chǎn)資源就是瓶頸資源。但我們要做的，不是產(chǎn)能和需求之間求取平衡，而是產(chǎn)品在工廠中的流量與市場需求之間求取平衡，要平衡流量而不是產(chǎn)能。而且瓶頸依然是瓶頸，我們只是在提高瓶頸的產(chǎn)能;實現(xiàn)得方法有:零件到達瓶頸前就進行品質(zhì)管理;減少消滅瓶頸產(chǎn)出的浪費;為瓶頸減負(fù)。而且我們可以更新觀念的是:瓶頸損失一小時，就是整個系統(tǒng)損失一小時;瓶頸的實際成本就是整個系統(tǒng)的總營運費用除以瓶頸生產(chǎn)時數(shù);非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定的。

　　四、小說中指出存貨是一種負(fù)債，該從成本世界轉(zhuǎn)向有效產(chǎn)出的世界，這的確是對成本會計的挑戰(zhàn)，但從有效產(chǎn)出、存貨、營運費用這三者的簡單關(guān)系來看，存貨就是負(fù)債，因此我們的的確確要另眼看到我們的存貨了。

　　五、小說中多次提及整個系統(tǒng)就像一個環(huán)鏈，而組織可以看出是好幾個各自獨立的環(huán)鏈組成，那么我們該看重環(huán)鏈的重量還是環(huán)鏈的強度，環(huán)鏈的總重量對這個組織或系統(tǒng)的意義何在?只是能表明了組織或系統(tǒng)有多少資產(chǎn)，還是有多少價值嗎，抑或表明了一部分存貨的多少?也許是的，但至少環(huán)鏈的重量無法展示其有效產(chǎn)出的能力，而增加有效產(chǎn)出恰恰是我們追求的目標(biāo)，反而若有效產(chǎn)出能力相同的話，我們也許該降低環(huán)鏈的重量，也就降低了我們的存貨，從而到達了我們的目標(biāo)。那么既然環(huán)鏈的強度對與我們來講是我們的焦點，我們也就該關(guān)注環(huán)鏈中最弱的一環(huán)了。這也就是系統(tǒng)的制約因素，小說中也為我們提供了聚焦流程聚焦流程5步驟:

　　1、 找出系統(tǒng)的制約因素

　　2、 決定如何挖盡制約因素的潛能

　　3、 其他的一切配合上述的決定

　　4、 給約束因素松綁

　　5、 警告!

　　假如步驟4打破原有的制約因素，那么就回到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。這5步驟也闡明了制約因素不是一成不變，是動態(tài)變化的，我們要時刻關(guān)注其所在，并持續(xù)改善。總而言之，高德拉特發(fā)展出的TOC理論把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，并必須準(zhǔn)確掌握和妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大效益，也就是如何集中有限資源，使之用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達到最大的效益。另外常識其實一點都不平常這句話，也讓人再三回味!