《商戰(zhàn)》讀書心得
《商戰(zhàn)》是著名的《定位》系列叢書，是《定》的姊妹篇，思想上和《定》一脈相承，但更傾重于企業(yè)應該如何制定戰(zhàn)略，以及不同戰(zhàn)略的打法要點。以下是小編為大家精心整理的《商戰(zhàn)》讀書心得，希望大家能夠喜歡!
《商戰(zhàn)》讀書心得1
《商戰(zhàn)》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰(zhàn)爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發(fā)揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰(zhàn)爭的理論應用到商業(yè)和營銷中來，也無可厚非。
像我們這些平凡人，讀書就應該一方面讀“道”，另一方面也讀“術”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰(zhàn)爭論》的理論系統(tǒng)地應用到自己工作中來的;只讀“術”，就很難形成穩(wěn)定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以說，讀書如同打戰(zhàn)，經典是繞不過的據點。
《商戰(zhàn)》整本書主要講了四種營銷戰(zhàn)，簡單總結如下：
1、防御戰(zhàn)(第1名)：不是第一不考慮、敢于進攻自我、時刻準備狙擊挑戰(zhàn)者。
2、進攻戰(zhàn)(第2名)：盯緊領先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰(zhàn)線發(fā)動。
3、側翼戰(zhàn)(第3、4、5名，小公司)：無人區(qū)展開、優(yōu)先戰(zhàn)術奇襲、追擊。
4、游擊戰(zhàn)(6~100名，區(qū)域性公司)：根據地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過就跑。
也有幾個問題：
1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰(zhàn)，這屬于營銷戰(zhàn)中的哪類?
2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰(zhàn)爭那么殘酷(有你沒我)，存在一段時間的市場共贏期?
3、根據二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間?比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。
《商戰(zhàn)》讀書心得2
都說“商場如戰(zhàn)場”，特勞特用戰(zhàn)場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學習一點算一點的心態(tài)看完了本書。
定位的核心是搶占客戶的心理認知，而過程始終離不開同競爭對手的戰(zhàn)斗，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什么，然后避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業(yè)的方方面面。
在特勞特看來，戰(zhàn)爭最核心的便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到決定性作用的。在商業(yè)中也是如此，不能指望員工優(yōu)秀便能打勝仗，而需要依靠企業(yè)的資本來確定合理的定位。
四種戰(zhàn)斗的方法書里寫的很詳細，也提到了眾多的案例，比如可樂行業(yè)，快餐行業(yè)，啤酒行業(yè)的競爭，不過在我看來這種事后諸葛亮的行為并沒有太大的說服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說沒有利用好這樣的說辭實在是太爛~
朋友圈的干貨文章里也總是說要找準自己的定位，并一以貫之的執(zhí)行下去，卻忽視了這個社會發(fā)展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數人可以選擇的比較輕松的路線。
所謂定位也是這樣，成功了可以說是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。
《商戰(zhàn)》讀書心得3
對售前工作體系有探尋熱情的同仁一定看過《商戰(zhàn)往事》這本書，吳柏臣老師在天涯職場連載的小說，一份解決方案銷售與售前顧問協(xié)同打單實錄，圈粉無數。拜讀之后，分享三點得到：
(1)如何把工作做的有意思?
職場售前千篇一律，大多數人的活動是由“機械感十足的奔波、交流、攢方案、吃飯、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈華麗的警句、雞湯、真理果真都只是朋友圈的擔當而已。有趣的工作萬里挑一，怎么讓自己的售前工作有意思呢?書中宋漢清、唐寧等大售前豐富的套路、縝密的邏輯、老道的策劃似乎給我們掀起一角，但那是人家的工作，自家的工作怎么做才能一樣如在書中，得饗甘露呢?
1、學習并形成適合自身企業(yè)體系的售前工作套路與方法論，不說執(zhí)行帶來的成效，這個過程本身就十足有趣了;
2、堅持任何市場活動都基于目標制定策略，謀而后動，以制度培養(yǎng)從刻意到習慣的意識，植根于潛意識，感染力十足的專業(yè)素質就體現出來了;
3、享受“世界豐富多彩，世事變幻無窮”，世上其實并沒有多少莫名其妙的事，所有的項目都靠后臺策劃。河面上鴨子安靜的游動，殊不知人家的腳丫子在下面緊劃拉呢，想要心情激蕩，那么，去策劃去嘗試去失敗去成功吧，一起由你!
2、如何最大化的發(fā)揮項目運作投資效益? 永不言敗，持續(xù)發(fā)揮投資，話不必多說，看P326朝騰失利后銷售總監(jiān)向親對手客戶主管辭行的風度與誠懇，銷售如此，天下何處不可去得。
3、如何經營自己的才能與人生? 吳柏臣老師除了寫這本書，還做了兩件事，一是創(chuàng)建了SYSVS售前論壇，二是開啟了專業(yè)的售前培訓創(chuàng)業(yè)生涯。書中，專業(yè)能力時露崢嶸卻又猶抱琵琶，讀者如癡如醉又意猶未盡，吳老師秀了肌肉又沒有丟掉底褲，創(chuàng)業(yè)有了吸引力，也有了品牌效應。這就是尺度與技巧把握的教科書，以實力創(chuàng)造機遇，相信自己，勇敢嘗試，有目標，有策略，以才能經營人生。
《商戰(zhàn)》讀書心得4
最近在看一部職場小說《商戰(zhàn)往事》，看得熱血沸騰，因為講的是售前顧問和銷售一起打單的故事。全書圍繞兩個項目，兩家對手企業(yè)，四個銷售和一個售前顧問來展開，商場如戰(zhàn)場，利益面前就是刀光劍影，項目中標之前，都會經歷血雨腥風。
讀這本書的初衷是為了能夠了解做售前顧問的工作，因為今年下半年來，公司戰(zhàn)略作了調整，我的工作內容也作了較大改變，從之前的項目經理轉崗到售前顧問。售后咨詢顧問做過兩三年，工作內容和模式基本上都了解，但是對售前咨詢顧問的工作還是很陌生，尤其是售前咨詢顧問如何跟銷售配合工作非常不清楚。所以，在網上搜索各種資料的時候，看到了這本書。
這本書的作者是IT行業(yè)的銷售，但是成書應該是以售前顧問的身份寫的，也就是書中著重描寫的售前顧問宋漢清。書中的主視角是一家集成商公司通擎，在行業(yè)里面數一數二;第二視角則是對手公司朝騰，也算是行業(yè)翹楚，并且有逐步擴張，試圖壟斷的趨向。兩家公司，爭奪兩個項目：四川中邦CRM系統(tǒng)項目和杭州華夏移信BOMS項目，前者近千萬，后者小一億，是所有人都想得到的肥肉，所以廝殺異常激烈。
一般一個項目，從醞釀到招標，這中間，作為甲方是摸清自身需求和選型的過程，而作為乙方，是一個打探并引導甲方需求，給予方案建議，最終投標中標(順利的話)的過程，這個過程往往比較長，三到五個月，或者更長，對于雙方來說其實都挺煎熬的。當然，書中著重描寫乙方的煎熬。
從書中，我的確了解到了作為售前顧問，在項目前期需要做的事情——梳理客戶需求、給出方案建議(=_=!這個不早就知道了嘛!)。內容看似簡單，但如何做得好，就看售前顧問的能力了。
書中的宋漢清，是通擎的售前顧問總監(jiān)，三十出頭，專業(yè)能力極強(這個是優(yōu)秀售前顧問必須的…)，場面控制能力和溝通應變能力也不錯，更重要的是他的戰(zhàn)略能力也很棒。比如四川中邦項目，最初通擎面臨的局面是：朝騰盤踞四川6年，基本上把四川中邦的關系都打通了，這個項目對通擎來說，商務上找不到任何突破口，通擎銷售溫志成接到項目也是一頭霧水，雖心動，但不知如何下手。宋漢清給出了一個計謀“勝兵先勝而后戰(zhàn)”，也就是說他先從技術層面為銷售溫志成打開一個口子，讓他能夠鉆進去，尋找機會。果然，他以專業(yè)能力和對業(yè)務的熟練運用，打動了甲方項目選型的關鍵人物，給溫志成后面的運作提供了機會。
從這一點上，可以了解到，售前顧問是從正面上作戰(zhàn)，從技術或產品的角度拉攏客戶，同時給銷售制造側面運作的機會;而銷售從側面運作，一方面了解客戶作為“人”的人性需求;一方面了解客戶的項目需求;將項目需求反饋給售前顧問，讓售前顧問能夠做出更貼近客戶的方案，從而為招投標做準備。
然而，本書畢竟是一本銷售角度的書，并沒有講太多售前顧問技巧，再說售前顧問的技巧并不能通過一本書就教會人的，售前顧問的技巧是過硬的專業(yè)技能+高情商+戰(zhàn)略運作能力，這個不是教科書能教的。所以，全書重點筆墨還是在銷售策略上。關于銷售策略，也可以說是作戰(zhàn)策略，《孫子兵法》講了很多，都可以參考。但本書給我最大的感觸是銷售對于人際關系的運作。
在中國職場上，人與人之間的關系是很微妙的，中國人講求人情味，所以我們老板今年年初給我們的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人對人情世故很不屑，我一開始也非常不屑，覺得人情世故的人都很圓滑。然而，現在明白了，圓滑的人并不一定就是壞人，甚至我現在對于好人和壞人也沒有絕對的評價標準——當然殺人放火的人肯定是壞人。因為每個人的立場不同，他的做事風格不同，你不理解，就不代表別人一定錯，所以，我很強調的是每個人應該首先有自己的價值觀，但是看人看事時，千萬不要把自己的價值觀強加在別人身上。
好了，說回書中講的人際關系。書中通擎銷售關亦豪一開始對自己下面的小弟說，對于客戶，我們要理解他的項目需求，但是更重要的是理解他作為人的人性需求。項目的需求是客觀的，剛性的，是很好把控的，但是人性的需求是軟性的，是很難琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好辦(在中國職場商場就是這樣)。關亦豪通過了解項目選型關鍵人歷鎮(zhèn)明的人性需求——母親患胃腫瘤，幫助歷鎮(zhèn)明找名醫(yī)，拉攏了歷鎮(zhèn)明，爭取了勝利的可能性。
再比如剛剛說的溫志成，在甲方上下關系都被對手掌控的時候，他通過自己僅有的內線，慢慢接近選型負責人徐長虹，逐漸打探他的需求(包括項目需求和人性需求)，獲得了徐長虹的信任，雖然最后還是輸給了對手，但是贏得了徐長虹，最后的最后，徐長虹還是給他掙來了另外一個小項目(或許這個小項目又可以作為他入侵甲方內部的一個起點)。所以，我很佩服溫志成，雖然看書過程中，一度覺得他特別猥瑣，比如對客戶賠笑臉、搞私底下交易、作秀等等，但不得不說，在當時的情況下，他能像拿著鐵鍬一點點撬墻一樣，撬開對手在甲方身上建立的嚴密關系網，還是非常不錯的。
懂得人情世故，對人坦誠布公，從人性角度，情感層面建立熟悉關系，然后找到雙方共贏的途徑，大概就是人際關系建立的模式吧。不過，我覺得人際關系是一個長期維系的過程，你不能用完別人就扔，也不能覺得某人不可用就輕視，還是要尊重每個人，與人為善，真誠交友。
最后的最后，售前顧問畢竟不是銷售，不用參與那些背地里的事情，但是對專業(yè)能力和綜合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道遠啊。不過好在，這是我感興趣的事情，幫人解決問題，與人打交道，給出專業(yè)的見解。所以，要更加努力啊，希望能夠做一名跟宋漢清一樣優(yōu)秀的售前咨詢顧問啊。
《商戰(zhàn)》讀書心得5
老規(guī)則，結合自己我心得，將書中要點一一羅列：
1)商戰(zhàn)中，實施戰(zhàn)略的戰(zhàn)場在哪里?
傳統(tǒng)的概念讓人認為企業(yè)營銷必須滿足消費者的需要和需求。而這個觀念有個錯誤的假設就是：用戶非常清楚自己需要什么。如果這個假設成立，那么市場上的產品形態(tài)將會一模一樣，而商業(yè)競爭的勝利必然屬于在市場調研中做最更好的一方。這個假設明顯是錯誤的，顧客訪談不可能構想出“新”的產品，絕大多數人都會在過去的經驗中去找答案，他們會把領導者的做法當做最好的答案，所以確認顧客需求不可能幫助落后者與領導者相抗衡?！邦櫩褪巧系邸钡睦砟钍清e的。
或者說，“顧客是上帝”的理念，用戶調研成首要任務曾經是對的，但當下已經不再正確了?！抖ā芬粫刑岬?，我們的社會經歷了勞動力低效物質極度匱乏的時代、流水線生產成為標配生產力大幅提升而產品各類還未飽合的知識時代，和當下的產品極其豐富同質化競爭高度白熱化的競爭時代。在生產力極大提升，而產品種類還很少的時代，顧客是上帝，問用戶需要什么從而產生出“新”商品是可能的，這個時代也是“什么都好賣”的黃金時代。然而這個時代已經一去不復返了，日本銷售大王河瀨和幸的《那些人人都懂的銷售技巧，你就別再用了》，也從一線銷售的角度明確表達了那個“什么都好賣”的時代已經過去了，規(guī)則已然發(fā)生了變化?，F在每家公司都以顧客為導向，如果十幾家公司都在努力滿足同樣一批顧客的需求，那么只了解顧客的需求已無多大用處。
顧客導向是上個產品時代的武器，而到了這個競爭時代，正確的做法是競爭導向，根據競爭對手而不是根據用戶來制定公司的戰(zhàn)略打法。如今，商業(yè)的本質特征是公司間的斗爭，而不是滿足人們的需要和需求。
那么什么是公司間的斗爭呢?很多信奉管理學方法論的同學，會將公司間的斗爭理解為人才招聘、人才培養(yǎng)、管理機制優(yōu)化、更勤奮地工作。但這種思維仍是從內而外的思維，將商戰(zhàn)的戰(zhàn)場理解成了公司內部，其實不是。商戰(zhàn)的戰(zhàn)場其實在用戶的心智那里，在公司之外。更好的戰(zhàn)略應該是利用時機，利用巧妙的定位，而不是蠻力。這并不是說公司內部的管理和產品質量不重要，而是說，這種思維會把戰(zhàn)斗變成一場消耗戰(zhàn)，而不是閃電戰(zhàn)。不管什么時候，如果你聽到上司說“我們得加倍努力了”，你就知道你聽到的是失敗的言論。獲勝，靠的是巧思，而非久思。
商戰(zhàn)是在心智中進行的。每天，戰(zhàn)爭在你自己的心智中以及你顧客的心智中都在進行著。這是理解商業(yè)競爭本質的關鍵概念。
在作戰(zhàn)前，一位優(yōu)秀的將軍總是要先仔細研究地形。他要研究每座山、每個丘陵、每條河可以用以防御和進攻的可能性。一位優(yōu)秀的將軍還要探察敵情。在戰(zhàn)斗打響前，這位將軍已經把敵軍每個分隊的確切位置和兵力部署情況在地圖上標注，并進行了仔細研究。而在商戰(zhàn)中，偵察工作非常困難。你怎么能探測一個人的心智?怎么能看清其中的地形和對手占據的強勢位置呢?
偵察人的心智的一個方法是進行市場調研。這并不是讓你用傳統(tǒng)的方式問顧客想買什么，這種方法已經過時了。你所應該做的是探察其他公司在顧客心智中占據了什么位置，要指出是哪家公司在占據客戶心智的制高點。繪制出心智地圖能讓你擁有一種極大的優(yōu)勢：你大部分的競爭對手甚至還不知道戰(zhàn)場在哪兒呢。他們完全被他們自己的營地拴住手腳，比如他們的產品、他們的銷售隊伍還有他們自己的銷售計劃。
戰(zhàn)略的目標是什么?如何能算是占領了戰(zhàn)場的制高點呢?目標是，讓用戶將公司品牌與某類產品直接產生掛鉤。當一位顧客用某個品牌代表某類產品，你就知道他心智中的山頭已經完全被該品牌占領了。
歷史總是驚人地相似，不斷重復著：單一大市場的山頭上戰(zhàn)火紛飛，將會形成各個細分市場，各有其主。最初的占領者有一種選擇，要么擴張，要么收縮。在面對一個試圖細分市場的對手時，最初的占領者可以增加兵力以控制整個陣地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占領者的本能通常都是錯誤的。貪欲常唆使一個品牌領導者增加兵力，以期控制整個陣地。而結果常常是，在試圖保住陣地的某一小部分時，整個陣地喪失殆盡。企圖守住一切的人，什么也守不住。
2)4種戰(zhàn)略形式，及其原則。
商戰(zhàn)并非只有一種，而是有四種。采取哪種形式取決于你在戰(zhàn)略格局中的位置，每個產品品類或行業(yè)都會形成這種戰(zhàn)略格局。政治家和指揮官必須要做的首要的、最高的和最有深遠意義的判斷，是確定他們正在進行的戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略形式。既不能做出錯誤判斷，又不能讓判斷同其本質背道而馳。
<1>防御戰(zhàn) —— 適用于市場領導者。
原則1：只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)。
原則2：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。
原則3：強大的進攻必須加以封鎖。
<2>進攻戰(zhàn) —— 適用于處于第二位的企業(yè)。
原則1：領導者位置的強勢是重要的考量因素。
原則2：在領導者強勢中發(fā)現弱點，并對此發(fā)起攻擊。
原則3：在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻。
<3>側翼戰(zhàn) —— 適用于再小一些的企業(yè)。
原則1：最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。
原則2：戰(zhàn)術奇襲應當是計劃中重要的部分。
原則3：追擊與進攻同等重要。
<4>游擊戰(zhàn) —— 適用于本地或區(qū)域企業(yè)。
原則1：找到一個細分市場，要小得足以守得住。
原則2：不管有多么成功，永遠不要像領導者那樣行動。
原則3：隨時準備撤退。
讓我們重新看一看心智中的戰(zhàn)場。當然，山頭是被領導者占領的制高點。
如果你想翻越這座山，那就意味著你要打一場進攻戰(zhàn)。你滿懷希望，可能會找到一個峽谷或一個山隘作為突破的地方。但是戰(zhàn)斗會非常殘酷，代價會很高，因為那個市場領導者通常已經具備足夠的資源來發(fā)起強大的反攻。
如果你是沖下山，去阻止進攻，那么你打的是防御戰(zhàn)，其規(guī)則是：最好的防御就是有效的攻擊。
如果你在山地間迂回，那么你打的是側翼戰(zhàn)，這種戰(zhàn)爭通常最奏效，并且花費最小。但是在許多種產品種類中，發(fā)動優(yōu)秀的側翼戰(zhàn)的機會越來越少。
如果你在山下盤桓，那么你打的是一場游擊戰(zhàn)。你要尋找一塊防守得住的安全市場，或者領導者懶得進入的一小塊市場。
大多數公司都應該采取游擊戰(zhàn)。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側翼戰(zhàn)，剩下的94家都應打游擊戰(zhàn)。
經常變換戰(zhàn)略方向是一個錯誤。除了把你的產品由一種形式的商戰(zhàn)轉為另一種時需要改變戰(zhàn)略外，其他時候你絕對不應改變戰(zhàn)略。當然了，從戰(zhàn)術上講，語言、畫面和音樂都可以按需要頻繁更換，但是戰(zhàn)略絕對不能更換。
3)兵力原則。
許多商業(yè)將領總是犯同樣的錯誤，陷入“優(yōu)秀員工”和“更好產品”的錯誤觀念中。他們會強調執(zhí)行力、強調優(yōu)秀員工的作用、強調更好的產品更好的用戶體驗，認為只要做好這些，就可以贏得商戰(zhàn)。
許多公司都緊抱著優(yōu)秀員工戰(zhàn)略不放，他們堅信能招募到比競爭對手更優(yōu)秀的員工，以為制訂更好的培訓計劃能讓他們保住人才優(yōu)勢。但是，公司越大，普通的員工越會成為平均水準，在巨型企業(yè)里，集結一個完全由優(yōu)秀員工組成的隊伍的可能性幾乎為零。
在許多企業(yè)管理者心智中另一個根深蒂固的錯誤觀念是，他們認為用比別人更好的產品能打贏商戰(zhàn)。我們把這種思維叫做“由內而外的思維”。公司很清楚自己產品更好的“事實”，以為廣告商或銷售隊伍也能用這種事實澄清扎根在客戶心智中的錯誤觀念。但到底什么才是事實呢?事實就是顧客腦子里的認知。可能這不是你認同的事實，但這是唯一你得應付的事實。你得讓用戶知曉你的“好處”，但這其實得營銷，而不是靠產品自身是否“更優(yōu)秀”。
為什么你會有這兩個錯誤觀念?因為你聽過很多已經成功的人在宣揚這兩個觀念，號稱是這兩個觀念幫助他們取得了成功。但事實上，即使遵循了這兩個觀念，仍然失敗了的人可能多得多，但失敗者沒有話語權。不管是戰(zhàn)爭史還是商業(yè)史，都是由勝者寫的，而非敗者，強權即真理。贏家的產品是否真的更好呢?贏家的人才是否真的更加優(yōu)秀呢?不見得。但贏家通常是這么宣傳自己的成功之道的，也就讓更多的聽者信以為真。
優(yōu)秀的領導者知道高昂的士氣能創(chuàng)造出勢能，一個獲勝的軍隊才會再次凱旋。巴頓將軍說：“現在我們有世界上最好的食物、最精良的裝備、最佳的士氣、還有最棒的士兵。你知道嗎?天哪，我還真可憐我們要對付的那幫雜種。”這是領導者藝術，而不是戰(zhàn)略。領導對員工說：“沒有你，我們一事無成?！倍鴳?zhàn)略家心里要明白：“沒有你，我們照樣也行?！逼髽I(yè)管理者們仍然混淆領導力和戰(zhàn)略，而這對那些領導者是有利的。領導力和戰(zhàn)略之間的混淆，會讓很多公司誤入歧途。
彼得蒂爾在《從0到1》中說，“每家成功的公司都找到了一個使自己取得成功的秘密武器”，而這個武器是不會公開的。很多時候，勝者的發(fā)言稿，不過是政治正確的廢話而已，真正的秘密才不會告訴別人。我在看小米的《參考感——小米口碑營銷內部手冊》，和無印良品的《設計中的設計》《無印良品》時，都深深地覺得，他們在避重就輕地說著政治正確的假話。贏者只私下談笑，輸者卻占據新聞話題。
更加讓這兩種錯誤觀念得以大行其道的另一個原因是，“英雄主義”的病癥在太多的企業(yè)管理人士中蔓延。這些管理人士急于為公司建功立業(yè)，甚至為公司犧牲 —— 好吧，想起了我自己，我自己就是這種急于建功立業(yè)愿意為公司犧牲的人。但巴頓將軍說，“沒人能僅憑為國犧牲就能打勝仗，要想打勝仗，得讓敵人為他的國家犧牲”。
雖然“優(yōu)秀的員工”和“更好的產品”這些都重要，雖然有愿意為公司去犧牲的斗志和精神也很重要，但其實都并不是最重要的。商戰(zhàn)真正最重要的第一原則，是兵力原則。
歷史上，絕大多數情況都是兵力強大的一方獲勝。永遠首先盡可能瞄準這一根本原則，必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊進行戰(zhàn)斗。戰(zhàn)爭哲學的基本要義：在第一時間，讓最多的人到達戰(zhàn)場。
如果有一個尚未開發(fā)的市場，那么擁有更大銷售力量的公司最終會占有更大的市場份額。市場一旦被分割，占有更大份額的公司將繼續(xù)從小公司那里奪走生意。大公司能擔負更多的廣告預算、調研活動和渠道等。
那么小公司怎么辦?市場份額小的小公司有必要像戰(zhàn)地指揮官一樣思考問題。他們必須把戰(zhàn)略第一原則(即兵力原則)牢記在心。拿破侖說過：“數量上處于劣勢的部隊其戰(zhàn)爭藝術在于，要在進攻點和防御點投入更多的兵力”。也就是說，要慎重精準地找到關鍵的點，然后將兵力聚焦投入到這些點上，也許整體兵力不如對方，但在這些被聚焦的點上，兵力仍能大于對手。
優(yōu)秀的將軍要想獲勝，必須避免完全依賴人員的質量。優(yōu)秀的將軍要在決定性的地點擁有相對優(yōu)勢。
許多人認為事半可以功倍。在一些需要加大投入的關鍵時期，最高管理層總是錯誤地問：“投資的收益如何?”，相反，他們應該問“我們應該投資多少以確保勝利”。這個思想和《爆款》是一樣的，《爆》也不相信四兩撥千金的打法，認為與其多做幾個小投入，期望分攤風險，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的產品，做最好的宣傳，少做一點產品，優(yōu)先確保產品的成功率。比起“量”，更加重視“質”。
4)防御優(yōu)勢原則。
貫穿整個戰(zhàn)爭史，防御已經證明是戰(zhàn)爭中更強有力的一種形式?！渡獭纷隽艘豁椪{查，從1923年至2003年，25個品類占據領導地位的品牌在80年后的今天，僅僅有5個失去了他們的領導地位?？梢姀U黜一朝帝位并非易事。領導品牌的市場地位非常穩(wěn)固，只有花費昂貴的代價以及高超的技巧和大量的精力才有可能推翻他們。
軍事指揮官們不會向數倍于自己的力量挑戰(zhàn)。大致算來，進攻要想成功的話，應該在進攻點至少投入多于敵方3倍的兵力。但許多商業(yè)將領在改動進攻時廣告和促銷費用完全不充足，僅為對手的1/2、1/3甚至1/10，僅憑“我們擁有更優(yōu)秀的員工、更好的執(zhí)行力、更好的產品用戶體驗”，就敢發(fā)起進攻，其結果就必敗無疑。企業(yè)人士最大的錯誤是不能正視處于防守地位的對手的強大力量。
戰(zhàn)爭中的防御模式如此強而有力，原因之一就是進行奇襲的難度太大了。軍事戰(zhàn)役中進攻方不僅常常要放棄奇襲方案，還要花費時間使兵力到位。由于后勤的問題，發(fā)動進攻的兵力全部到位要花上幾天甚至幾個星期。這時，敵人早已察覺，并足以利用這段時間進行防御。在商業(yè)進攻中，運輸通常不成問題，但信息的傳遞卻會是瓶頸。讓上百萬的消費者知道產品信息，要花幾個月甚至幾年的時間。這樣，防御方就有足夠的時間以不同的形式阻礙和破壞進攻方傳遞銷售信息。
勝利通常屬于更強大的一方。僅有極少數軍事戰(zhàn)役的勝負是由先進武器決定的。商業(yè)也是如此。然而商業(yè)人士經常會誤獎一個較小的技術優(yōu)勢當做“長弓”，并愉快地出發(fā)作戰(zhàn)，用其與防衛(wèi)堅固的競爭者競爭，結果通常是以失敗告終。
5)防御戰(zhàn)。
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)。
注意，只有在顧客心智中建立的領導地位才具有強大的勢能，這股力量并非源自實際市場上的領導地位，而是來自顧客認知上的領導地位。很多公司把自己當做了行業(yè)的領導者，但是大多數公司把自己的領導地位建立在自己的定義上而不是市場現實上。你的公司也許是“周一上午密西西比河以東的領導者”，但是顧客不管這一套。一個優(yōu)秀的商業(yè)將領必須對實際形勢了如指掌，以便從事實中做出正確判斷。你可以愚弄敵人，但不要愚弄自己。
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。
你要通過介紹新產品或新服務來取代現在的產品或服務，以此強化領導地位。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個最大的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。
第三條防御原則：強大的進攻必須加以封鎖。
多數公司只有一個機會獲勝，而市場領導者卻有兩個。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以復制競爭對手的行動來防御競爭。但是，領導者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟之前迅速行動起來阻止它。許多領導者不愿意阻擊競爭對手，因為他們有自負心理，對進攻者不屑一顧。糟糕的是，等到他們進行阻擊時，已經太晚了，局面已經無法挽回。那么領導者應該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注?很明顯，絕對沒有理由注重那些顯然愚蠢的觀念，但是誰又是判斷呢?世事總是變幻莫測，并且來勢兇猛。常常是突然之間，打入新的一局比賽已經太晚了。防御過頭比防御不足要更安全，如果你愿意，你可以把它叫做保險費。
對領導者來說，另一個有效的戰(zhàn)略是給自己“留下儲備金”。進攻者應傾盡全力出擊，然而領導者把盡可能多的錢都花在一次戰(zhàn)役中并不合算，最好是只投入壓制競爭對手所需的費用。把剩下的資金作為儲備。假如競爭對手以極其誘人的價格發(fā)起進攻，你就得用這些資金保衛(wèi)你的陣地。
一切防御戰(zhàn)的最終目標是贏得和平，迫使競爭者轉入零散的游擊戰(zhàn)。假設領導者已經取得了永久的和平，那么就可以改變戰(zhàn)略了，把重心指向產品本身，而非自己的品牌。假如你有一塊餡餅，你應該設法把一整塊餡餅變大，而不能只把你手中的一小塊變大。當然，到這一步相當于也在為未來的敵人做貢獻，很奢侈的行為。先確認是否已經取得了永久和平再來考慮是否做這一步。
6)進攻戰(zhàn)。
排在市場第二位或第三位的公司，有條件發(fā)動進攻。然而，他進攻的對象是誰呢?一個常見的誤區(qū)是：依據“先掙容易錢”的理論，人們總是傾向于掠奪弱者而不是強者，但是事實正好相反，公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自己擁有的份額，還會采取以下戰(zhàn)術，如降價、打折、延長保修期。因此，絕不要同一頭受傷的野獸較量。你應該挑戰(zhàn)的是行業(yè)領導者。
防御者的勝算大，調查統(tǒng)計表明，大多數的進攻戰(zhàn)都以失敗告終。一次對600家公司為期兩年的調查中，只有20%的公司的市場占有率提高了2%或2%以上。換句話說，80%的公司都收益甚微或實際上喪失了陣地。在那些格局尚未明郎的階段，發(fā)起進攻戰(zhàn)才是有較大收益的。在那些只有5年或不到5年歷史的公司中，有40%的公司搞高了市場份額;而那些20年或20年以上歷史的公司中，只有17%提高了市場份額。也即是我們常說的新業(yè)務的窗口期。戰(zhàn)略有兩個關鍵詞：1是定位，2是時機。進攻戰(zhàn)不易打贏，我們應該重視進攻戰(zhàn)的三個原則。
第一條進攻戰(zhàn)原則：領導者位置的強勢是重要的考量因素。
多數公司就像小孩，他們遇到問題時的第一反應是研究自身。他們開始考慮自身的力量和弱點，研究自家產品的質量、銷售人員、產品價格和銷售渠道。這個思維是木桶短板思維。這往往會陷入追求內部運營效益的泥沼，忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二位或第三位的公司應該做的是把精力放到研究領導者身上。要考慮領導者的產品、領導者的銷售力量、領導者的產品價格和領導者的銷售渠道。不管第二位的公司在某一類產品上的實力多么強大，假如領導者在這方面也相當強大，前者絕對沒有勝算。就算補齊了自己的短板，可是若領導者也沒有短板，如何能勝出呢?
大多數的商業(yè)計劃都要求“增加我們的市場份額”，但增加我們的市場份額，往往是需要通過“讓競爭對手的市場份額減少”來實現的。所以，單純地以為優(yōu)化自己的內部就可以達到目標，是天真的，市場份額是此消彼長的。
第二條進攻戰(zhàn)原則：要在領導者強勢中找弱點，并向這一弱點發(fā)起攻擊。
沒錯，我們要在領導者“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。有時，領導者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分。他們只是忽略了那一點，或認為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速彌補，這樣反而能使領導者更為完善與強大。只有領導者強勢中所固有的弱點，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時放棄強勢的代價。
第三條進攻戰(zhàn)原則：在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。
對于行業(yè)領導者來說，你是沒有絕對優(yōu)勢的，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。應該在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻，最理想的進攻狀態(tài)是單一產品?！捌贩N齊全”是一種奢侈，只有領導者能負擔得起。
企業(yè)若是一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上投入多種產品，改動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，那它最終一定會喪失所有的領地，并且損失還會更多。因為任何時候，領導者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產業(yè)關系、分銷渠道，還是顧客認知。
然而這一點卻很難做到?？巳R斯勒公司總裁林恩.湯森說：“我們沒有奢侈到錯過占領美國任何汽車市場的機會?！?，美國汽車公司的總裁也公開抱怨自己的產品僅在25%的市場上競爭。多產品線、多元線經營是奢侈的，如果沒有絕對的財力和足夠的投入，是非常危險的行為。
7)側翼戰(zhàn)。
大象打架，螞蟻遭殃。處于市場第二梯隊的公司，應該避開第一梯隊之間的爭斗，發(fā)動側翼戰(zhàn)。側翼戰(zhàn)不打還不行，因為不打，就會遭大象打架的殃。人家打著打著，你給打沒了。
在進攻戰(zhàn)中，你能投入并承擔得起更多的投資，因為你知道那是市場所在之處，而側翼戰(zhàn)通常卻是投機的冒險行為。不管對于商業(yè)還是軍事來說，側翼戰(zhàn)都是一種大膽的行動，就像是一種賭博，而且是一場豪賭，有可能大獲全勝，也有可能鎩羽而歸，側翼戰(zhàn)不是那些膽小或拘謹的人能駕馭的。喜歡做市場調查的企業(yè)管理者常常發(fā)現，改動側翼戰(zhàn)非常困難。他們總是想用調查代替遠見?？梢哉f，對一位將軍而言，在接受進攻和防御任務時，只是正常的工作職責。但是，他最輝煌的成就就是被選中指揮側翼戰(zhàn)。側翼戰(zhàn)是他賴以取得輝煌勝利的最大希望。比起其他戰(zhàn)略形式，側翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。進攻開始后，還要有預見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見能力，需要對每天每日、每時每刻制訂周密的計劃。
常見的商戰(zhàn)側翼戰(zhàn)有哪些切入點呢?低價位側翼戰(zhàn)、高價位側翼戰(zhàn)、小型產品側翼戰(zhàn)、大型產品側翼戰(zhàn)、渠道側翼戰(zhàn)、產品特性側翼戰(zhàn)、低熱量側翼戰(zhàn)等。其實《定位》中就花了大量的篇幅在講側翼戰(zhàn)。
第一條側翼戰(zhàn)原則：最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。
指揮官不會讓傘兵在敵人的機槍陣地上跳傘，管理者也不應該在強勢品牌已經把守的地方推出側翼戰(zhàn)的產品。發(fā)動側翼戰(zhàn)，并不需要生產出不同于市場上任何已有產品的新產品，但是你的產品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，要讓顧客把你的產品歸為新品類。
側翼包抄能否成功，常常取決于你創(chuàng)造和維持一個獨特的新品類的能力，這一點是關鍵所在。這點做起來并不容易，特別是防御者地否認新品類的存在，進而挫敗你的進攻。想想曾經短暫出現過一陣的上網本，應該就屬于側翼戰(zhàn)。
傳統(tǒng)的市場理論把這種方法叫做“市場細分”，即尋找細分市場或利基市場，這是一種非常重要的能力。要想改動一次真正的側翼戰(zhàn)，你必須第一個搶占細分市場，否則就變成了向嚴密防守的敵人改動單純的進攻戰(zhàn)。側翼戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)大不相同。假如市場上一個山頭或者一處細分市場尚無設防，那么一個班的兵力就可以把它攻打下來。但是假如對方已經設防，那么要攻打下同樣的山頭需要整整一個師付出最大的努力才行。
發(fā)動側翼進攻需要獨特、有遠見的眼光。其原因在于，在一次真正的側翼戰(zhàn)中，新產品或服務項目并沒有現成的市場。而在尚無市場的情況下銷售商品是很困難的，但是要想成功地怪動側翼進攻，就必須這樣做。假如開始的時候沒有市場，那么生意從何而來呢?答案是從你要側翼包抄的競爭對手那里奪來。也就是說，還是要和競爭對手發(fā)生戰(zhàn)斗，而不是純粹的“創(chuàng)造一個新藍海”，如何區(qū)分打的是側翼戰(zhàn)還是進攻戰(zhàn)呢?避開競爭對手的主力是側翼戰(zhàn)成功的關鍵，這可以產生巨大的能力，又使競爭對手難以阻擊。
第二條側翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分。
從本質上說，側翼戰(zhàn)是一種奇襲。進攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)的特征和方向性都是可以預見的，但是側翼戰(zhàn)卻不同。最成功的側翼戰(zhàn)是完全出乎意料的，奇襲因素越強，迫使領導者做出反應和設防的時間就越長。奇襲還能消弱競爭對手的士氣，讓對手的工作人員暫時瞠目結舌，讓他們在總部發(fā)出指示前茫然不知所措。微信的搶紅色，和在春晚的搖一搖都算是很成功的側翼戰(zhàn)，特別是搶紅包功能，一舉改寫了和支付寶的戰(zhàn)局。
不幸的是，市場測試或太多的調研常常會破壞側翼行動，因為這樣就把自己包抄路徑暴露給了競爭對手。喬布斯就非常擅長打側翼戰(zhàn)，在每次正式對外發(fā)布新產品前，他總能做到對新產品守口如瓶。側翼戰(zhàn)的市場試驗，經常會處于兩難的境地。如果試驗失敗了，進攻也就失敗了;如果試驗成功了，就會驚動領導者，使領導者采取相應的措施。
第三條側翼戰(zhàn)原則：追擊與進攻同等重要。
如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。
許多公司在取得領先后就停止了行動。它們實現了最初的銷售目標，然后就把資源轉移到了其他事情上去了。假定一家公司有5種產品，其中有3種成功，2種失敗。你覺得哪種能占據高級管理層的時間和注意力呢?是落后的產品。
而事實上，情況應該正好相反，應該把落后的產品槍斃掉，并把它們的資源配送給正在取得最大勝利的指揮官?！额I導力21法則》里也提到了這點，喬布斯重回蘋果后，做的第一件事就是砍掉大量產品線，聚焦在少數幾個產品上，比如發(fā)起側翼戰(zhàn)的ipod。
由于某些感情上的原因，而不是經濟上的原因，許多公司不會正確對待成功。他們總是忽視將來，把全部的資源用于彌補過去的錯誤戰(zhàn)略造成的損失。大多數企業(yè)規(guī)則的重點是保護企業(yè)避免失敗，所以大量的金錢和時間都用在了保護舊產品與舊市場上，卻很少顧及對已取得的成果加以鞏固。然而，有條件投降并不恥辱。一位將軍不能在戰(zhàn)斗中打到只剩一個人，就像一名棋手不會考慮繼續(xù)下明顯已經輸掉的一盤棋一樣。
如果用來進行側翼戰(zhàn)的產品開始成功，你必須乘勝追擊。你的目標應該是獲勝，并獲得巨大勝利。建立穩(wěn)固地位的最佳時間是在開始階段，那時產品剛剛上市，新穎誘人，所遇競爭對手甚少或弱小。這對你來說是種不能長久享受的奢侈。成功孕育成功，這一點非常重要，企業(yè)要及時利用已經建立起來的市場優(yōu)勢，在領導者開始設防之前，在跟風產品蜂擁而至之前，趕緊讓你的新產品騰飛起來。讓我想起了10年的新浪微博和騰訊微博之爭。當時我還在新浪工作，新浪內部的指導思想是：不惜一切代價拉開和騰訊微博的差距。然后騰訊微博在急追1年之后，放棄了進攻。
假如你的資源不夠，無法繼續(xù)維持側翼戰(zhàn)的勝利怎么辦?這種情況在許多領域都很有可能出現。也許你一開始就不應該發(fā)動側翼進攻，而應該打游擊戰(zhàn)。商業(yè)史上有很多這樣的例子，這些側翼戰(zhàn)開始都很成功，而最終卻失敗了，就因為資金短缺，無法堅持到底。小米公司的米聊，在移動互聯網之初，是最早占領移動IM山頭的，但騰訊的微信以非常強大的投入趕超了米聊。雷軍對米聊非常痛惜，但以當時小米公司的財力，確實無法抗衡微信的進攻。如果雷軍知道微信會有今天的成績，而小米又有后來的資本的話，戰(zhàn)局很可能不會是今天這樣了。
8)游擊戰(zhàn)。
處于市場第三梯隊的小公司們，是難以發(fā)動任何進攻的，無論是進攻戰(zhàn)還是側翼戰(zhàn)。即便是進攻之初取得小小勝利，它也做不到持續(xù)進攻，因為它缺乏足夠的經銷商，沒有足夠的生產能力，也沒有足夠的市場能力。
經典的游擊戰(zhàn)術是：要找到一個大到足以贏利但又小到無法引起市場領導者興趣的細分市場。敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
游擊戰(zhàn)擁有很多戰(zhàn)術優(yōu)勢，使小公司也能在巨頭林立的市場中生存發(fā)展?？梢詮哪男c切入打游擊戰(zhàn)呢?地理游擊戰(zhàn)、細分的特定人群游擊戰(zhàn)、窄而深的特定領域游擊戰(zhàn)、單一品種獨特產品的產品游擊戰(zhàn)、高端游擊戰(zhàn)等。
游擊戰(zhàn)有時還會有一個有趣的現象，就是發(fā)展同盟。兵力原則將會促使各個游擊隊伍聯合起來，進行自我保護。在發(fā)展同盟時，你要問自己一個關鍵問題：“競爭對手是誰?”有時你的對手是你的近鄰，有時不是。隔街相望的兩家汽車旅館可能就是勁敵，而假如兩家旅館位于加勒比海的一個島上，而競爭對手來自幾百里之遙的另一個島嶼，那么這兩家旅館就應該聯手，提高他們自己島嶼的價值，而不是自相殘殺。
第一條游戲戰(zhàn)原則：找一個細分市場，要小得足以守得住。
游擊戰(zhàn)并沒改變戰(zhàn)爭中的兵力原則，大公司仍然會打敗小公司。游擊戰(zhàn)的目的是，盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢。換句話說，這就好比盡量成為小池塘里的大魚。
在小市場中，保持大的市場份額是游擊戰(zhàn)的關鍵，應該不惜一切代價保住市場份額的優(yōu)勢。當一個游擊隊開始在“本土”打敗仗時，它很快就會走下坡路了。游擊隊需要市場領導地位所傳達出的信任狀，這比什么都重要，即使市場非常小。
在某些方面，游擊戰(zhàn)看起來像側翼戰(zhàn)。但是，側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有根本性的區(qū)別。側翼戰(zhàn)是經過策劃，在距離領導者較近的前線刻意發(fā)動的，其目標是奪取或削弱領導者的市場占有率。但游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略半非針對瓦解競爭對手的地位。但通常人們的傾向是相反的，即奪取盡量大的市場，有時，打游擊戰(zhàn)的公司很容易受到誘惑，把游擊戰(zhàn)改為側翼戰(zhàn)。換句話說，就是試圖靠近行業(yè)領導者，消弱領導者的地位，并以此提高自己的市場份額。但這可能會是個錯誤。
你很少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相反，你卻常聽到有的公司因為過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍上，太多的市場中投入了太多的產品。衰敗的關鍵就在于資源。這個游擊公司在資金和組織機構方面，是否有足夠的資源參與到不斷升級的競爭中呢?有時有，但經常沒有。游擊公司為了支撐更大的組織機構，總是忘了他們是以放棄游擊據點而卷入公開作戰(zhàn)為代價的。這仍然是個集中兵力問題。從本質上來說，游擊公司起步時力量有限，它為了生存必須堅定抵制住分散力量的誘惑，否則只能導致災難。
第二條游擊戰(zhàn)原則：不管你多么成功，永遠不要像領導者那樣行動。
游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的本質與《財富》500強企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術恰恰相反。游擊戰(zhàn)要想成功，需要不同的組織機構和不同的時間表。
美軍在越南擁有54.3萬人的部隊，而其中只有8萬人是作戰(zhàn)人員，其余都是后勤人員。大公司的組織系統(tǒng)，典型的情況是，一半以上的員工的工作都是為其他員工提供服務，公司員工大軍中只有為數較少的一部分被指派到公司外同真正的敵人——競爭對手交鋒。游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統(tǒng)、工作說明、KPI考核、職位升降系統(tǒng)和其他一些配備。游擊公司應該盡量做到把全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
這種簡單精小的組織方式不只是一種把更多兵力投入前線的戰(zhàn)術，還能極大提高游擊戰(zhàn)的速度，迅速做出決策，適應市場變化。同大公司競爭時，這就是一種寶貴的財富，因為大公司快速做出一個決策也需要職員花費6周時間，而普通決策則需要6個月。
第三條游擊原則：一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。
公司只要存活下來，就可以來日繼續(xù)戰(zhàn)斗。
假如戰(zhàn)局對你不利，就不要猶豫，趕緊放棄你的陣地或產品。游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰(zhàn)斗中，應該盡快放棄殘局，改道前進。
9)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術。
有些公司認為，制定戰(zhàn)略就是把公司里最優(yōu)秀的三四個人集中起來，把他們鎖進一間屋子，直到他們想出辦法來。這種方法常做稱做“象牙塔里的智囊團”方式。
還有些公司喜歡把整個高級管理層召集到一個會議中心或者最好是到加勒比的海島上，為公司的將來出謀劃策。這種方法叫做“遠離電話，遠離一切”方式。
這兩種方法都企圖遠離日復一日的戰(zhàn)術決策，來制定出長遠的戰(zhàn)略決策，然而這兩種做法都是錯誤的。
假如我們認為戰(zhàn)略是獨立于戰(zhàn)術結果之外的力量，就會陷入錯誤之中。就像形式應該服從內容一樣，戰(zhàn)略應該服從戰(zhàn)術。戰(zhàn)略目標就是讓戰(zhàn)術層面的工作順利進行，而不是其他什么目的。如果一個給定戰(zhàn)略不能為戰(zhàn)術結果服務，不管它構思多么巧妙，表達得多么動人，這個戰(zhàn)略也是錯誤的。戰(zhàn)略應該自下而上制定，而不是從上往下。就像孫子說應材施教一樣，應該根據公司自身的條件來制定戰(zhàn)略打法，如果制定的戰(zhàn)略公司沒有相應的資源，是無法落地執(zhí)行出應有的效果的。
一個將軍只有在深入、詳盡地了解了戰(zhàn)場情況之后，才有可能制定出真正有效的戰(zhàn)略。商戰(zhàn)戰(zhàn)略應該從市場一線的泥濘中發(fā)展出來，而不是出自象牙塔內的臆想。那種遠離戰(zhàn)場、脫離實際的將軍和坐在會議室里的某些首席執(zhí)行官是同類人物。
在軍事戰(zhàn)斗中，初學戰(zhàn)略的人們要從學習刺殺開始。《戰(zhàn)爭論》的作者卡爾.馮.克勞塞維茨知道戰(zhàn)爭是什么，他12歲時在普魯士軍隊中開始他的軍事生涯，曾在耶拿被法軍俘虜過，在博羅季諾參加過拿破侖和沙皇軍隊的大規(guī)模沖突戰(zhàn)，他曾參加過別列津納河戰(zhàn)役，親眼看見成千上萬的法軍被哥薩克人的鐵蹄踐踏下最血腥的一幕，他還目睹了滑鐵盧戰(zhàn)役。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有著相似的經歷，他們的戰(zhàn)略思想的取得是建立在先前的戰(zhàn)術學習基礎之上的。戰(zhàn)略服從戰(zhàn)術。
18世紀末，炮兵部隊是個新事物，那時的高材生們都樂于參加騎兵部隊，因為騎兵是當時的主要戰(zhàn)術。然而，戰(zhàn)爭在戰(zhàn)術層面上發(fā)生了變化。在大型的陸軍作戰(zhàn)中，騎兵已經幾乎沒有什么用武之地，最具戰(zhàn)術意義，殺傷力最強的武器是大炮。沒有人比炮兵出身的拿破侖更懂得這一點。拿破侖戰(zhàn)略的高明之處就在于大炮的運用，他可以使大炮起到最大的戰(zhàn)術效果。拿破侖堅持發(fā)揮炮火的機動性，在盡可能近的范圍里集中火力，在敵人的陣線上為自己的步兵和騎兵轟開一個缺口。拿破侖曾說：“大炮決定了軍隊和國家的最終命運。大炮永遠不嫌多?！?/p>
而到了20世紀，坦克的出現，就相當于拿破侖時代那種能夠發(fā)射6磅重炮彈的大炮。巴頓將軍對第二次世界大戰(zhàn)中最關鍵性的戰(zhàn)術武器坦克部隊的了解和使用，使他成為一名偉大的軍事戰(zhàn)略家。巴頓說：“人們不應該先制訂計劃，然后再讓形勢適應計劃，而應該讓計劃適應當前的形勢。我認為勝敗取決于最高指揮部是否擁有這種能力?！?/p>
昨天最尖端的武器是電視，而今天變成了網絡。有多少不懂得公關、電視、網絡以及其他營銷武器的管理者認為自己是個商業(yè)戰(zhàn)略高手呢?太多了。
無疑，戰(zhàn)略要靠對戰(zhàn)術的詳盡了解發(fā)展而來，然而看似矛盾的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略往往并不依賴最好的戰(zhàn)術來實現。一個合理的戰(zhàn)略的實質是，能夠不依賴出色的戰(zhàn)術而在商戰(zhàn)中取勝。
雖然人們認識到了廣告的重要性，但是許多公司經理卻錯誤地完全依賴于它。他們企圖打出“致命一擊”的廣告，來幫助他們奪取勝利。公司們常常把全部賭注壓在大量廣告計劃上，企圖以廣告“挽救局面”。然而，局面很難逆轉。原因很簡單，如果戰(zhàn)略高明，那么就算平淡無奇的戰(zhàn)術也能取勝。如果必須用最好的戰(zhàn)術才能取勝，那么這種戰(zhàn)略就不合理。
換句話說，依賴出色戰(zhàn)術的公司同時也在依賴不合理的戰(zhàn)略。所以，倘若一家公司采用下列兩種方式，就會失敗。第一，依賴蹩腳的戰(zhàn)略;第二，依賴于出色的戰(zhàn)術。歷史證明這種情況很少出現。形勢越是無助，就截止會傾向于孤注一擲。在美式足球賽中，傳長球是絕望之舉。多數情況下，寶潔公司平平淡淡的戰(zhàn)術在現代商戰(zhàn)中獲勝。依賴于超級戰(zhàn)術取勝的商業(yè)將領常常很快就指責武器不起作用。好吧，看來《瘋傳》《引爆點》這類講如何戰(zhàn)術出奇的書，不能過于依賴了。
優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略家總是生活在戰(zhàn)術與現實世界里。他們從來不因自負影響自己的判斷，他們從不試圖實現不可能實現的目標，也從不在合理的目標之外發(fā)動什么戰(zhàn)斗或進攻。他們總集中精力于那些可以通過可用的戰(zhàn)術來完成的那些目標上，而從不在那些浮夸的方案和不可能實現的夢境上耗費精力。恩，俗話稱：接地氣。
有關戰(zhàn)術的知識可以幫助你制定相應的戰(zhàn)略，從而使公司的一套行動路線成為可能。一旦這一步得到認可，戰(zhàn)略就開始起主導作用，以指導相應的戰(zhàn)術。假如一種戰(zhàn)略是從戰(zhàn)術角度合理制定的，那么當戰(zhàn)斗打響后，這種戰(zhàn)略就應該對戰(zhàn)術起指導作用。為了實現一定的戰(zhàn)略目標，一位優(yōu)秀的將軍應該具有忽視戰(zhàn)術困難的能力。有時有必要投入大量資源，以占領那些影響整體戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵點。比如你也許不得不在一段時期內仍舊經營一些虧損的項目，以便達到一定戰(zhàn)術目標，進而保證總體戰(zhàn)略的成功。反之亦然。比如當一些可盈利的產品同你的戰(zhàn)略不一致的時候，你就不得不削減或放棄這些產品。不論怎樣，都可能引發(fā)那些注重銷售業(yè)績的員工的一些反對意見。
施行分權管理，是公司的戰(zhàn)術缺乏戰(zhàn)略指導最常見的原因。就像品牌延伸一樣，短期內分權管理有一定收效。然而，從長遠看，公司必定會為之付出慘重代價?？梢栽诂F場制定決策是多數公司實行分權管理的理由。盡管通過現場決策去研究戰(zhàn)術形勢是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但也只是一個組成部分而已，應該在發(fā)生全局戰(zhàn)略制定以前，最終還是需要有人把這些因素結合起來，揉合成一個有組織性的、連貫一致的戰(zhàn)略。從全局制定出的戰(zhàn)略，很有可能在局部的戰(zhàn)術上，是有所犧牲與平衡的。
在任何時刻，一個公司的戰(zhàn)略計劃應當只能瞄準唯一的目標。這個目標應該優(yōu)先占用公司的資源，也許我們可以把它稱為“單一焦點”。分權管理和缺乏一致性的整體戰(zhàn)略必將導致多點進攻。一個公司在一個市場取得了成功，并不意味著在另一個市場也能取得成功。但是很多管理者由于過分自信對很多甚至所有領域都發(fā)起進攻。如果公司脫離自己的業(yè)務去發(fā)展多元化戰(zhàn)略，是很危險的。
根據物理定律，任何作用力都有一個大小相等、方向相反的反作用力。許多商戰(zhàn)指揮官在制定作戰(zhàn)計劃時都以為敵人根本不會有什么反應，事實上并非如此。你把你的價格降低一半，你的對手可能也這樣做。對于你的每個行動，就算你的對手不完全復制你最初的行動，他們總會采取相應行動的。千萬不要做單方面的思考。一位優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略家會預計到對手的反擊行動，商戰(zhàn)的許多原則都考慮了反擊的危險。要考慮到敵人的反攻，你的對手們將付出比你更多的資金和犧牲來保衛(wèi)他們已經擁有的東西。
10)商業(yè)將領。
許多企業(yè)首領們都躲藏在多元化和分權管理這兩個孿生原則下，避免讓自己成為被關注的中心。
現今的商業(yè)呼喚更多的商業(yè)將領，需要更多的男性或女性自愿接受統(tǒng)籌和指導商業(yè)戰(zhàn)局全責的職責。在這急需優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的緊急時刻，商量卻正背道而馳。多元化和分權管理正在使企業(yè)的戰(zhàn)略制定責任由管理高層走向中低層。巴頓的第三集團軍有105名軍官，卻只有1名戰(zhàn)略規(guī)劃員。參與戰(zhàn)略規(guī)劃的人越多，公司就越難出臺優(yōu)秀的戰(zhàn)略。我們要做的是把戰(zhàn)略規(guī)劃推向高層管理者，而不是授權給中低層管理者。
分權管理消磨了商業(yè)人員的冒險精神。經理們并不是傻瓜，他們知道只要他們能留在“解雇線”以上，他們就能順利奔向企業(yè)管理高層。很多人信奉"不做事就不會做錯事，而做事就有可能犯錯"?！罢_的做事”和“做正確的事”是差別很大的，"正確的做事"，掌握方法論，再加上一點經驗就可以了，而"做正確的事“卻是相當困難的，什么才是”正確的事“呢?需要智慧、需求足夠的信息、經驗，還有足夠的勇氣和冒險精神。
商業(yè)將領們需要無畏精神，時機成熟時，他們必須果斷而迅速出擊。然而這些商業(yè)將領往往隨著在仕途上步步高升，喪失了他們的無畏精神。軍銜越高，膽魄越小。越接近退役，膽魄越小。股票期權越多，膽魄越小。
我們去哪里才能找到可以指揮這些規(guī)模行動的商業(yè)將領呢?這樣的人才太難找了?？藙谌S茨講道，許多在其他方面很聰明的人未必有能力成為一個好將軍。千人之中，或僅有一個。一個優(yōu)秀的商業(yè)將領需要什么樣的素質呢?
《商》提到了必須靈活，必須有決斷力，必須有無畏精神，必須通曉事實，需要運氣，應該通曉規(guī)則。然則我推薦看看《領導力21法則》，講到了更多更具體的點。有興趣的同學也可以看看我對這本書寫的讀書筆記。
11)做廣告的產品，和真正掙錢的產品可以并不相同。
每家公司都有3種類型的產品：一種是做廣告的產品，一種是銷售的產品，還有一種是賺錢的產品。
只是為了某個產品賣得出去或者能賺錢，甚至能賺大錢，而對一種產品做廣告，是一種浪費的行為。多家公司最大的錯誤是，混淆了應該銷售的產品和應該做廣告的產品。只要顧客到了你的店里，你向他提供什么食品都無所謂。但是，如果產品會削弱你的地位，對它做廣告就是個極大的錯誤。
電影院會為它所出售的爆米花做廣告嗎?當然不會，它只對所播放的電影做廣告就可以同時在爆米花和飲料上贏利。
一般來說，一家漢堡連鎖店為其漢堡包做廣告，附帶出售炸薯條，并在軟飲料上贏利。這就是贏利模式。如果孩子們把你店里90美分的可口可樂喝個夠，你幾乎就能讓所有其他產品保本。
你去一家4S店買車，銷售通常會把汽車的價格賣得很低，因為這個價格在網上透明公開，也是客戶最關注的部分，4S店不在汽車的售價上掙錢，而是偷偷給你安個“服務費”“提車費”“幫助申請免息車貸的介紹費”“幫助上車票的服務費”等名目掙錢。
你賣力宣傳的點，僅僅是為了贏得戰(zhàn)略，贏得客戶心智。而你真正賺錢的，卻可以完全是另一個舉重若輕的不起眼的點。產品和營銷并不需要完全對應上。
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