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《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨

2023-02-07 00:52:26| 本烔

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨1

快速翻閱了一下《藍(lán)海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說說我對(duì)它的初淺認(rèn)識(shí)及其對(duì)我工作的指導(dǎo)意義。

何謂“藍(lán)?！?它是相對(duì)于“紅海”——已知的市場空間而創(chuàng)建的新的市場空間。”藍(lán)海戰(zhàn)略”本書簡為三個(gè)步驟：開創(chuàng)藍(lán)?！贫ㄋ{(lán)海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。

本書點(diǎn)明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久?取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍(lán)海。因?yàn)樵诩t海，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，競爭會(huì)日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍(lán)海”——企業(yè)的卓越之路。

開創(chuàng)藍(lán)海，就是企業(yè)通過對(duì)市場、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，跨越現(xiàn)有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場——藍(lán)海。為便于開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個(gè)分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格、價(jià)值曲線、良好戰(zhàn)略特點(diǎn)。

制定藍(lán)海戰(zhàn)略，本書給出四項(xiàng)原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍(lán)海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍(lán)海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化(清晰)，遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍(lán)海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍(lán)海創(chuàng)意切實(shí)可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測試—戰(zhàn)略定價(jià)—目標(biāo)成本控制—接受。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行?本書給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

以上就是我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的膚淺認(rèn)識(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個(gè)市場的開創(chuàng)。本書對(duì)我工作的最大指導(dǎo)也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識(shí)，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會(huì)取得一片“藍(lán)?！?，但也會(huì)提高很多，當(dāng)然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。

如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評(píng)論!相互探討學(xué)習(xí)!謝謝支持!

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨2

利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]W·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競爭對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅海”，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)海”市場競爭模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開展差異化競爭，提升自身競爭實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競爭對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競爭力。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

面對(duì)日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場邊界與競爭規(guī)則，開辟藍(lán)海市場。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場。

首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。

其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。

最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取EPC大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場，實(shí)現(xiàn)雙贏。

通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨3

當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個(gè)讀書會(huì)我好像沒經(jīng)歷過，而且對(duì)這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：

一、借鑒之處

1、工具

(1)戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對(duì)于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目還是其他組織或人力的項(xiàng)目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。

(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。

(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價(jià)格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。

(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。

(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”)，而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。

2、理念

1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬科項(xiàng)目，萬科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對(duì)客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。

2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢項(xiàng)目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來的項(xiàng)目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。

二、困惑或疑慮

1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫法。

2、藍(lán)海戰(zhàn)略是基于企業(yè)所處紅海的前提下尋找新空間的戰(zhàn)略選擇，而產(chǎn)業(yè)整合是在紅?；A(chǔ)上從產(chǎn)業(yè)鏈視角去推進(jìn)的戰(zhàn)略選擇。那對(duì)于什么樣類型企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先選擇藍(lán)海戰(zhàn)略，對(duì)于什么樣情況優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)整合?

3、成功發(fā)展藍(lán)海的領(lǐng)域，或者說最容易在哪些領(lǐng)域出現(xiàn)藍(lán)海?文本提到藍(lán)海是要有紅海為前提，那么在當(dāng)前(按產(chǎn)業(yè)屬性劃分)如地產(chǎn)、電梯、汽車等競爭非常激烈的情境下為何產(chǎn)業(yè)的藍(lán)海未能出現(xiàn)，且攪動(dòng)市場?

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨4

這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書，可以為企業(yè)贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營企業(yè)，從而在自身取得成績的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。

而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來的超越原有產(chǎn)業(yè)競爭力，開創(chuàng)出的新的經(jīng)營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。

下面我就根據(jù)無錫市市屬國有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉(xiāng)之稱，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時(shí)期，無錫又有小上海之稱，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在上一輪國企改革過程中，無錫國有企業(yè)成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過去了，這些國有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異?；鸨H，無錫出現(xiàn)過小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場，均是無錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆]有特色，所以沒有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經(jīng)營，最后也是難以維繼，關(guān)門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，曾經(jīng)是全國學(xué)習(xí)的榜樣，后來因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團(tuán)公司。

之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國有資本或是國有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲?，又要有相?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國企改革中國有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽能行業(yè)。而十一科技在太陽能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無錫國資現(xiàn)存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國聯(lián)證券也在積極從香港回歸國內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個(gè)無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢，甩脫競爭，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。

其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會(huì)覺得人生慘淡而無價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的讀書筆記個(gè)人感慨5

想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧?其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱(如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新)，但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱(如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”)。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個(gè)市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海;而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊?作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢?該書教你四步動(dòng)作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁?這樣做的目的是放下現(xiàn)有市場或降低成本);

2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn);

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)(另辟蹊徑，吸引非客戶);

4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢;而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線(直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素)，就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊!——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊!

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略;第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了;但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。