豐田生產方式讀后感800字左右范文
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豐田生產方式讀后感800字左右范文
讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。下面是小編為你們整理的幾篇文章，希望你們喜歡閱讀。
豐田生產方式讀后感
20世紀50年代末的某一天，美國底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補貨的驚世一瞥最終幻化出人類歷史的第三種生產模式―――精益生產。
自1750英國爆發(fā)的工業(yè)革命以來，人類歷史逐步走進了機器化的工業(yè)生產的時代，但真正意義被學術界公認的現代工業(yè)生產的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業(yè)生產管理的專著《科學管理原理》出版成為現代工業(yè)工程的開山之作。
一、手工業(yè)生產時代，人類就開始研究工業(yè)生產的科學性
1881年，泰勒開始在米德維爾鋼鐵廠進行勞動時間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學管理奠定了基礎。同年，在米德瓦爾開始進行著名的“金屬切削試驗”，經過兩年初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標準米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1890年，離開米德維爾，到費城一家造紙業(yè)投資公司任總經理。1893年，辭去投資公司職務，獨立從事工廠管理咨詢工作。此后，他在多家公司進行科學管理的實驗。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會計法。在西蒙德滾軋機公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗程序。1895年，在美國機械工程師協會發(fā)表《計件工資制》。
1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(JosephWharton)的鼓動下，以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司(BethlehemSteelCompany)，此后在伯利恒進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”，此外泰羅還對每一套動作的精確時間作了研究。1898年，與懷特共同發(fā)明高速鋼。
現代工業(yè)管理者都應該研讀這位工業(yè)工程及現代工業(yè)生產管理者實踐的人生和工業(yè)生產管理實踐經典的人生片段。我想，更加合理化的生產方式一定是泰勒的追求目標，何為合理?顯然泰勒沒能用規(guī)?；纳a做出實踐性的回答，以手工業(yè)為代表的個性化生產模式的時代，生產的每一個細節(jié)都只是工匠經驗的體現，這樣的時代是不可能產生規(guī)模化的現代生產的。因此人們把這個工業(yè)生產時代稱為手工業(yè)生產時代。
二、標準化生產為主要特征的大規(guī)模生產時代
隨著1908年第一輛T型車的下線，以及1913年福特公司第一條生產流水線引進，人類歷史進入了大規(guī)模生產的時代，物質商品匱乏，無限廣闊的市場需求使得以標準零配件生產，大量庫存的生產方式成為可能。當1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時，看到的是世大的流水線和堆積如山的標準零件庫存，泰勒等人研發(fā)的標準作業(yè)方法和工業(yè)工程的管理理念已經在福特大規(guī)模的運用，人們按照標準的動作和規(guī)范化的工藝進行著超大規(guī)模的現代化集群式的生產。這種生產方式對于資源貧泛的日本，對于“小批量，多品種”愈來愈成為趨勢的社會需求適合嗎?大野耐一認為：一味模仿美國這種大產量生產方式是相當危險的!底特律超市貨架補貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個標牌，顧客結算時都將這個標牌交給收銀員，收銀員收到一定數量的標牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會以一定的方式通知倉庫為貨架補貨，一種稱為看板生產方式的生產模式誕生了，超市的這樣商品標牌就是生產看板最原始的創(chuàng)意，精益生產由些發(fā)端。
三、準時化、自働化是豐田生產方式的精髓，更是精益生產的精髓
“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：
(1)準時化
(2)自働化
準時化是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。但是準時化是一種理想狀態(tài)，生產現場的計劃是為了改變才制訂的，造成計劃變動的原因很多，包括預測的錯誤、業(yè)務管理上的差錯、出現次品而返工、設備故障和出勤變化等。
大野耐一做了很多試驗，最后總結出的做法為：
(1)以生產工序的最后一道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產計劃;
(2)而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取，而前一道工序只按后一道工序領取的數量生產;
(3)在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是我們所說的看板。
將人的智慧賦予機器就是自働化，豐田生產方式的另一支柱是“自働化”,這不是單純的機械的自動化，而是包括人的因素的“自働化”。豐田公司的包括人的因素的自動機器就是指帶自動停止裝置的機器。
“自働化”作用杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止不合格品。為此，平時要了解“標準作業(yè)”的情況，而在發(fā)生不符合這種情況的異常情況時，就要通過特別訓練使那個發(fā)揮異常的員工和產品恢復到應有的水平。
自動化、智能化的設備不能造就“精益生產”，精益生產不等于智能化生產，智能化生產只能是指工廠設備的水平，而精益生產首先是一種生產管理模式，本質上說，精益生產方式是一個公司的管理運作方式，是軟實力。
精益生產不是對手工生產時代和大規(guī)模生產時代的完全拋棄，它應該是對那兩個過去的揚棄，手工生產時代積累的生產經驗、技術經驗、大規(guī)模生產方式積累的標準化的管理經驗早已深深地溶化在精益生產的血液里。精益生產取代不了某一個公司產品專業(yè)技術的積淀，因為智能化的設備不可能自帶你的公司的生產工藝和制造經驗。
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豐田生產方式讀后感
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020方法必須能夠實現。
豐田生產方式讀后感
認真讀完《豐田生產方式》一書，基本了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。
經濟生產力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養(yǎng)不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的;自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關聯或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執(zhí)行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產潛質也將會有一個質的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值!
豐田生產方式讀后感
談到豐田生產方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎:持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。簡短簽名
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式:將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。贊助商致辭
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產方式讀后感
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素:例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ?，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協調一致地迚行連續(xù)生產;同時，促使企業(yè)的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
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